Mobilisation : accompagner les hommes dans le changement 8 Les CSP ont souvent mauvaise réputation en termes Ils offrent également de fortes possibilités de mobilité de gestion humaine, notamment à cause des forts interne, tant fonctionnelles que géographiques. taux de rotation des équipes. Pour les profils expérimentés, passer par la case GBS D’après Joachim Jaeckle, directeur financier chez ouvre de nouveaux horizons, tant en termes de Henkel : « Nous rencontrons de plus en plus de talents management que de plans de carrière. « Il va être de qui souhaitent travailler dans des environnements très plus en plus difficile de devenir DAF ou cadre dirigeant dynamiques tels que les GBS. Ces lieux drainent de sans comprendre le fonctionnement d’un GBS », très nombreux projets innovants, porteurs de explique Paul Wood. changement ; ce qui intéresse les collaborateurs et les Les organisations tentent de répondre à ce nouvel incite à venir travailler ici. » élan par des plans de mobilité interne et des En intégrant progressivement d’autres fonctions et programmes de gestion de compétences. processus, les GBS proposent des missions de plus en plus complexes, instructives et formatrices. Gestion des compétences et accompagnement du changement : les deux enjeux majeurs lors de la mise en place d’un GBS Elle devra également se préoccuper de sécuriser les meilleurs talents, dans un contexte transitoire où l’annonce du projet peut Didier Desert créer certaines tensions et des risques de départs anticipés. Associé L’autre enjeu majeur relève de la conduite du changement. Ernst & Young Advisory Il s’agit de s’assurer du bon niveau de compréhension et d’adhésion Responsable Organisation et Performance de l’ensemble des parties prenantes au projet : management et des Ressources Humainess collaborateurs des fonctions en voie de transfert, mais aussi La dimension humaine conditionne largement la réussite de tout interlocuteurs futurs du CSP, en interne (opérationnels) comme à projet de transformation. C’est d’ailleurs ce facteur qui souvent l’extérieur (clients et fournisseurs). cristallise les perceptions négatives et les réticences dans le cadre Des modèles culturels différents et de nouvelles méthodes de travail de la mise en place d’un CSP qui implique nécessairement un entrent en jeu, des habitudes sont à changer, des collaborations déplacement et/ou une réorganisation des ressources humaines de à repenser. L’évolution vers un CSP est souvent source de l’entreprise. Dans ce contexte, l’entreprise doit être attentive à deux bouleversements et entraîne une réaction naturelle : la crainte d’une enjeux majeurs : la gestion des compétences et l’accompagnement perte de contrôle et d’une dégradation du service rendu, mais aussi du changement. souvent un sentiment de culpabilité vis-à-vis des personnes Si certaines tâches ou fonctions sont déplacées hors des frontières, appartenant aux fonctions réorganisées. Pour amortir ces cela implique inéluctablement une réduction, ou tout du moins une perturbations, une démarche pédagogique dans le sens des redistribution des effectifs. Certains employés peuvent retrouver orientations prises et la méthode employée comme une une attache au sein du groupe sous un autre statut, dans d'autres communication réaliste sur les résultats attendus sont primordiales fonctions, si besoin au moyen de formations. L’entreprise devra à tous les stades du projet. accompagner au mieux les départs, dans le respect des collaborateurs et du dialogue social de telle manière qu'il n'y ait aucune rupture dans le traitement quotidien. Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier | 15