Édition 2014 Nouvelle génération de back office Transformer pour simplifier

1. La parole est aux experts 4 1. Vision à 360° : intégrer de nouvelles fonctions 6 e et de nouveaux pays 2. De A à Z : collaborer plus que consolider 7 3. 1 + 1 = 3 : augmenter la chaîne de valeur 8 2. Du CSP au GBS : où en êtes-vous ? 18 4. Internalisation ou externalisation : trouver le juste milieu 9 5. Service 24/7 : permettre un accès à tous, 11 Les différents niveaux de maturité d’une organisation 20 partout et à tout moment de CSP 6. Rôles et gouvernance : anticiper les rapports de force 13 Pourquoi mettre en place un GBS ? 22 7. Performance et ROI : évaluer pour mieux convaincre 14 De l’optimisation d’une organisation CSP 23 au déploiement d’un GBS 8. Mobilisation : accompagner les hommes dans le changement 15 ommair9. Amélioration continue : innover pour avancer 16 S 10. Périmètre géographique du projet : arbitrer au cas par cas 17 Avant-propos Sabine Bechelani Dans un environnement toujours plus concurrentiel, les entreprises doivent adapter en Associée permanence leurs structures organisationnelles pour demeurer compétitives, agiles et Ernst & Young et Associés performantes. Responsable du pôle Performance des fonctions Quelles formes prennent ces nouvelles structures ? financières et de support Comment évoluent-elles pour optimiser les activités de l’entreprise ? FraMaLux (France, Maghreb, Luxembourg) Recentrer son organisation sur la création de valeur nécessite une forte remise en question. Le fonctionnement « en silo » par unité opérationnelle tend aujourd’hui à être Paul Wood délaissé, au profit du concept end-to-end process au sein de Centres de Services Associé Partagés (CSP) devenant globaux et/ou multifonctionnels, conçus pour délivrer des Ernst & Young Advisory processus standardisés et intégrés. Expert en Centres de Services Partagés L’étude « Nouvelle génération de back office » apporte un éclairage nouveau sur la dernière génération de CSP : organisés de sorte que les activités dites de back office soient centralisées au sein de GBS (Global Business Services), ils deviennent alors un véritable fournisseur de services multifonctions auprès des entités locales. Ne sont pas intégrées les activités à haute valeur ajoutée et purement orientées vers le développement du business en local, au contact des clients de proximité (business partnering). Cette étude a été réalisée grâce aux éclairages et retours d’expérience de 25 entreprises leaders en termes de Global Business Services telles que Vodafone, GlaxoSmithKline, Philips ou encore Henkel, et de nos experts dans l’accompagnement de ces projets.

Gestion des fonctions de back office : où en sont les CSP ? Pour améliorer durablement la performance de leurs fonctions Le concept des GBS consiste à incorporer, via une organisation de support (ou back office), les entreprises se dotent, depuis plus CSP multifonctionnels, des processus intégrés (de A à Z) gérés de 20 ans maintenant, de CSP, qu’ils soient intégrés à leur par une seule équipe de façon harmonisée et homogène. Toute organisation ou externalisés via des fournisseurs de services tiers activité, et pas uniquement les processus transactionnels, qui ne (Business Process Outsourcing ou BPO). correspond pas au cœur de métier de l’entreprise et qui n’est pas Si à l’origine cette tendance concernait plus particulièrement un différentiateur de valeur ajoutée pour le consommateur, peut les fonctions Finance et IT des grandes multinationales, faire partie du périmètre de services délivrés par les GBS. principalement dans le secteur industriel, elle a peu à peu gagné Au-delà des économies réalisées dans le cadre de la centralisation d’autres fonctions, comme les Achats, la chaîne et de la masse salariale, la mise en place d’un GBS repose d’approvisionnement ou les RH, mais aussi des entreprises de plus notamment sur : petite taille ou des organisations du secteur public, suscitant un • la réalisation d’économies d’échelle, grand nombre d’investissements technologiques (ERP • l’amélioration des niveaux de contrôle, notamment). Autant de mesures grâce auxquelles les entreprises • la standardisation des activités, ont pu rationaliser et réduire leurs coûts, sans faire l’impasse sur • la rationalisation du temps de travail pour les métiers, le niveau de qualité de leurs produits et services. • la réalisation de meilleures intégrations post-fusion/acquisition, Or, dans un contexte où la crise persiste, l’intensification de la • la promotion de l’innovation, de synergies, globalisation et l’apparition du « nomadisme » (cloud computing), • le partage d’information. qui les obligent à aller toujours plus loin dans la réduction des Le positionnement du GBS au sein de l’organisation dépendra non coûts, à être toujours plus flexibles et à adapter leurs outils, les seulement de l’attention portée aux activités de back office, mais entreprises attendent davantage de leurs fonctions support. Cet aussi des impératifs en matière de coûts et du niveau d’appétence environnement favorise donc la croissance de CSP plus aboutis, au risque du management. intégrés dans un véritable partenariat entre les CSP et les services maintenus localement. Les bénéfices de cette approche sont indéniables et font des GBS Une deuxième génération de CSP est née : les Global Business des acteurs incontournables au sein de l’entreprise. Cependant, Services, ou GBS. cette mutation soulève de réels points de vigilance en termes de management et de gouvernance, et implique de nouveaux défis pour les cadres dirigeants et leurs équipes. Tendances de déploiement des CSP depuis 25 ans Source : EY research 1990 1995 2000 2005 2015 + Tendances Taille > $5 milliards de chiffre d'affaires >$1 milliard de chiffre d'affaires Scope d'entreprises intéressées plus large Secteur privé Secteur Extension vers le secteur public Secteur public Outils de communication globaux Applications libre service Investissements technologiques : Technologie ERP et outils informatiques Standardisation de l'ERP Technologie intégrée Workflows mondiaux Finance et admin. générale Périmètre Finance élargi Extension de la chaîne de valeur Fonctions vers un périmètre fonctionnel élargi IT RH Achats Régional Passage d'organisation CSP locaux/ Régions régionaux vers des GBS Local International Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier | 3

1. La parole est aux experts | 5

Vision à 360° : De A à Z : 1 + 1 = 3 : Internalisation Service 24/7 : intégrer de nouvelles collaborer augmenter ou externalisation : permettre un accès fonctions et de nouveaux plus que consolider la chaîne de valeur trouver le juste milieu à tous, partout pays et à tout moment 1 2 3 4 5 Rôles et gouvernance : Performance et ROI : Mobilisation : Amélioration Périmètre géographique anticiper les rapports évaluer pour mieux gérer les hommes continue : innover du projet : arbitrer de force convaincre au cœur du changement pour avancer au cas par cas 6 7 8 9 10 1 Vision à 360° : intégrer de nouvelles fonctions et de nouveaux pays Après les fonctions Finance et IT, le périmètre des CSP Si tel n’est pas le cas, cette activité peut relever du s’élargit désormais à de nombreuses autres fonctions. périmètre d’un CSP. Si cette activité n’exige pas une « Les entreprises ont commencé à tester la démarche proximité directe client, la centralisation sera il y a déjà 10 ou 15 ans », explique Paul Wood, Associé envisageable sous réserve de la mise en place des EY. « Aujourd’hui, n’importe quel processus qui peut bons outils et de la formation nécessaire aux équipes être automatisé et normé peut faire partie d’un CSP. » CSP. La preuve avec Bosch, qui a intégré sa fonction R&D, Il arrive toutefois que l’élargissement du périmètre des ou encore avec Tesco, dont le CSP, basé en Inde, CSP puisse créer un sentiment d’éloignement entre emploie plus de 6 000 personnes dans des domaines l’entreprise, ses clients et son marché local. aussi variés que l’ingénierie ou le merchandising. Dans d’autres entreprises, ce sont même les services La solution ? Créer des CSP régionaux « spokes », les plus créatifs, comme le marketing, qui sont qui combinent à la fois une forte interaction entre les progressivement intégrés au sein de CSP, en tout ou fonctions support du « hub » et le business local, partie. mais aussi une expertise au niveau régional. Outre une Chaque entreprise doit se poser la question suivante : réduction des coûts liée à la régionalisation, cette cette activité implique-t-elle une interaction directe approche permet un meilleur contrôle de la gestion avec le client, qu’il soit interne ou externe à des résultats financiers et opérationnels et de la mise l’entreprise ? en œuvre des stratégies pays. Business case Philips Le groupe multinational néerlandais opère dans trois secteurs d’activité : Pourtant, après analyses, 85 % des processus Finance sont complètement produits grand public, solutions d’éclairage pour professionnels et indépendants des secteurs. » particuliers et solutions de santé. Suite à des études, les processus ont été Le plan de transformation, établi sur 3 ans, vise à intégrer les processus jugés trop onéreux en raison de leur grande complexité et de leur faible transactionnels au sein du fournisseur d’externalisation Infosys. Le CSP a niveau de standardisation. En 2011, le groupe décide alors de donc pour objectif de coordonner les relations avec ce prestataire et le transformer sa fonction Finance en profondeur. front office, s’inscrivant ainsi dans une véritable stratégie de business La Directrice opérationnelle, Simone Noordegraaf, nous explique : partnering. « Nos trois secteurs d’activité étant très distincts, nous pensions qu’il était impossible de rationnaliser notre fonction Finance. 6 | Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier

De A à Z : collaborer plus que consolider 2 Les GBS, de par leur taille et leur rayonnement Un constat qui se vérifie aussi bien pour la fonction mondial, facilitent l'optimisation des processus et Finance (record to report), que les fonctions supply l'obtention de plus grandes économies d’échelle. chain (procure to pay) ou relation client (order to L’intégration, au sein d’une même organisation de cash). Beaucoup d’autres exemples ont été services auparavant distincts, entraîne une développés ou restent à développer. Pour le président- optimisation des processus dans l’entreprise et directeur général de Vodafone India Services par Vision à 360° : intégrer de nouvelles fonctions et de nouveaux payspermet d’éliminer les tâches redondantes, tout en exemple, il s’agit surtout de simplifier certains assurant le maintien des expertises spécifiques processus : « il existe aujourd’hui 18 façons lorsque nécessaire. différentes de retourner son téléphone mobile selon son type de contrat. Nous essayons de rationnaliser « Au départ, toutes les fonctions sont séparées au nos processus, avec un centre d’appels unique, pour sein de différents CSP, chacune à un bout du monde, limiter ce chiffre à 5 ou 6. » avec un périmètre différent. À terme, toutes les Ceci ne signifie pas que les équipes dotées d’une fonctions opèrent de la même manière, délivrant ainsi expertise particulière soient vouées à disparaître. des économies d’échelle, des améliorations des « Pour nous, il s’agit plus de collaboration et de processus et permettant une plus grande transversalité que de consolidation », déclare Steven harmonisation au sein de l’organisation », explique Gleed, Associé EY. Le secret est d’imaginer comment Sabine Bechelani, Associée EY. des fonctions peuvent collaborer ensemble pour Cette approche valorise le concept de processus résoudre des problèmes spécifiques. « de A à Z », en automatisant et en prédéterminant un certain nombre de jalons au sein du processus, en simplifiant et en harmonisant les organisations. La France est moins mature sur le sujet des CSP que d'autres pays européens Ils sont face à un dilemme entre gains économiques et problématiques en matière de RSE et d’image de marque. Les thématiques relatives au maintien de l’emploi en France Paul Wood nourrissent un véritable débat politique, social et moral sur le sujet. Associé Aussi est-il courant de constater que de nombreuses entreprises, Ernst & Young Advisory dont la maison mère est basée en France, excluent la France du Expert en Centres de Services Partagés périmètre de leur GBS. Environ la moitié des entreprises du CAC 40 ont d’ores et déjà Pourtant, les entreprises françaises savent qu’elles perdent adopté le concept de CSP. En revanche, peu d’entre elles ont passé progressivement en compétitivité à mesure qu’elles refusent de la seconde étape du processus, à savoir établir un véritable GBS. faire évoluer leurs CSP en GBS. Dans un contexte économique Cette posture est propre aux décideurs français, qui restent difficile et changeant, il semble pourtant primordial de poursuivre réservés, en comparaison à leurs homologues anglais, allemands et les efforts d’optimisation des coûts des fonctions de back office, américains, vis-à-vis des centres de services de seconde génération. ce que permet en premier lieu un GBS. Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier | 7

1 + 1 = 3 : augmenter la chaîne de valeur 3 Si l’objectif premier réside dans la réduction des coûts Dans ce contexte, la maîtrise du Big data est un et l’harmonisation des processus transactionnels, les avantage concurrentiel indéniable. Sur ce point, cadres dirigeants attendent désormais plus de leur Piyush Gupta, vice-président de Reliance Industries, GBS. l’une des plus grandes multinationales indiennes, fait Traditionnellement, le périmètre des CSP se limitait figure de précurseur : « Depuis que nous avons aux activités transactionnelles, aux processus souvent recruté sept à huit salariés avec une réelle expertise répétitifs et pouvant aisément être standardisés. du Big data, nous constatons que la productivité est Le champ d’un GBS tend à s'élargir, englobant des bien meilleure. L’objectif principal est d’arriver à activités telles que l'élaboration d’analyses améliorer les processus à mesure que les objectifs stratégiques ou la prise en charge de services créatifs. business évoluent. » Selon Mala Garg, responsable du GBS d’EY, Aussi, de nombreuses sociétés centralisent « il convient de se demander si les processus peuvent maintenant des activités liées au reporting pays être améliorés et par qui. Nous sommes constamment (établissement des états financiers, déclarations de en train d’évaluer comment les CSP peuvent apporter TVA et autres déclarations statutaires), souvent en plus de valeur ajoutée, être plus efficaces, réduire les externalisant une partie de ces activités à un charges administratives et supporter la croissance. » partenaire international spécialisé dans les services financiers. En intégrant ces nouvelles activités dans leur périmètre fonctionnel, les GBS deviennent alors responsables du processus Record to Report, et impliqués en tant que business partners dans l’appui stratégique et l’aide à la décision des équipes locales. Business case Henkel Actuellement, le GBS de Henkel intègre les fonctions Au-delà des activités courantes, le GBS produit des tâches Finance, IT, RH et approvisionnement. Le GBS est à plus forte valeur ajoutée, telles que des analyses de constitué par un réseau de CSP basés à Bratislava, Manille marché, un support aux services client ou supply chain, et Mexico travaillant également avec quatre fournisseurs ou encore des opérations relatives à la sécurité, aux d’outsourcing en Inde. D’après Joachim Jaeckle, directeur données et à la régulation des produits chimiques. financier au sein du GBS, « la coopération avec les « Les employés à fort potentiel demandent à travailler prestataires d’externalisation est très positive au sens où dans des environnements dynamiques, explique-t-il, ils elle renforce le professionnalisme de nos centres de savent que les GBS sont porteurs d’avenir car le concept services. » ne peut pas être abandonné et que de plus en plus de missions intéressantes se feront uniquement dans les CSP. » 8 | Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier

Internalisation ou externalisation : trouver le juste milieu 4 Le développement des GBS ne sonne pas la fin de Généralement, plusieurs fournisseurs interviennent l’outsourcing. En effet, à mesure que la chaîne de dans le cadre de l’externalisation des fonctions valeur augmente, de plus en plus de tâches peuvent rattachées aux GBS. Shantanu Ghosh, vice-président être externalisées. Ce modèle mixte « CSP interne et de Genpact nous explique : « Nous sommes de loin les externalisation », appelé modèle hybride, nécessite plus grands fournisseurs de services transactionnels, cependant une certaine maturité de l’organisation comptables et financiers au monde, mais 95 % de nos CSP et des processus. clients font appel à un autre fournisseur pour les Les entreprises continuent de s’en remettre à des tiers prestations en IT. » pour certaines activités, notamment celles dont la Quel que soit le prestataire ou la fonction externalisée, volumétrie est importante, associée à une complexité le défi consiste à mettre en place un contrôle et une faible. coordination efficace au quotidien. La gestion des modèles hybrides CSP captifs/outsourcer est souvent gérée par une équipe dédiée, afin notamment de poursuivre la standardisation des processus et l'obtention des bénéfices induits, en lien avec le prestataire de services et le contrat conclu avec l'outsourceur. 200 000 192 200 182 200 Services d'outsourcing par fonction en milliards de dollars 172 800 164 100 156 400 2011 2012 2013 2014 2015 150 000 Fonction Achat 2 700 3 000 3 300 3 700 4 200 RH (paie) 46 800 48 500 50 500 52 500 54 700 100 000 RH 22 300 23 100 24 100 25 100 26 100 Administration 29 400 31 200 33 300 35 700 38 200 et finance 50 000 Service clients 55 300 58 300 61 600 65 200 69 000 Source : IDC, Worlwide and US Business Process Outsourcing services 2012-2016 forecast, 2012 0 2011 2012 2013 2014 2015 Business case Vodafone Depuis 2007, l’opérateur téléphonique l’amélioration de la relation client et à « Nous essayons aussi de réfléchir à d’autres britannique possède un CSP en Hongrie, pour l’intégration de la fonction RH. Au total, le GBS domaines d’activités qui pourraient faire partie traiter les activités financières et comptables. compte aujourd’hui 8 000 salariés et devrait du GBS, dans le but d’augmenter notre chaîne Ce centre est devenu multifonctionnel à partir s’agrandir jusqu’en 2015 pour atteindre 11 500 de valeur. » Cette stratégie d’insourcing est de l’implémentation d’un nouveau système SAP à 12 000 collaborateurs (2/3 en Inde et 1/3 en volontaire de la part de Vodafone, qui pense et de l’ouverture, en 2010, d’un nouveau centre Hongrie et en Égypte). « Nous avons opté pour réaliser suffisamment d’économies d’échelle sur à Puna (Inde). « Ces derniers 24 à 30 mois, les une double stratégie », nous explique Sudhir ces activités pour ne pas avoir à les externaliser. activités du GBS ont pris de l’ampleur », Nagaraj. « Nous intégrons une partie du travail « Avec cette stratégie, vous construisez et explique Sudhir Nagaraj, directeur des réalisé par des grands cabinets, notamment en retenez les talents, tout en réalisant une opérations en Inde. Après avoir intégré la IT, pour nous construire notre propre domaine standardisation et une simplification des fonction Finance, la comptabilité et la d’expertise et économiser sur les dépenses en processus. » technologie, le centre indien s’attèle à conseil. » Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier | 9

Systèmes informatiques : service ou outil, une clé incontournable des CSP Philippe Martin Maximiliano Goldmann Vallicelli Associé Associé Ernst & Young et Associés Ernst & Young Advisory Expert en Gouvernance, Audit et Sécurité des systèmes Expert en gestion de projets complexes La problématique des systèmes d’information (IS&T) émerge En tant qu’outil, l’IT doit avant tout favoriser la connexion optimale naturellement dès que l’on aborde la question des CSP et ce, du CSP à l’ensemble des entités du groupe, afin de soutenir la de deux manières possibles : nécessaire circulation de l’information. • Lorsque l’IS&T est le service fourni par le CSP ; En termes de gestion des processus, il est important de veiller à la • Lorsque l’IS&T est l’outil indispensable au fonctionnement de bonne intégration et à la fluidité de l’ensemble. L’enjeu sera celui-ci. également de trouver les meilleures solutions technologiques pour Si l’entreprise fait le choix d’un CSP informatique, elle doit centraliser et traiter des informations provenant de plusieurs déterminer précisément quelles activités sont concernées : centre sources (avec les différences que cela implique selon les régions, d’appels (support utilisateurs), data center, software, réseaux, filiales, métiers, méthodes de travail), et potentiellement issues de achats informatiques… Le pays d’accueil du CSP est alors choisi en bases de données hétérogènes. Quelles solutions adopter alors pour fonction d’un équilibre complexe entre capacités humaines et maîtriser le traitement du Big data et des différents processus, et techniques, qualité des infrastructures locales, niveau des coûts et pour optimiser le coût de ce traitement ? Les enjeux sont éventuelles considérations fiscales. Il importe qu’un Service Level opérationnels mais aussi réglementaires – d’un pays à l’autre la Agreement, le plus complet possible, soit mis en place entre le CSP protection de la confidentialité des données n’est pas régie par les et les entités du groupe pour s’assurer que les services mêmes lois – touchant également à des questions de gouvernance informatiques rendus répondent aux besoins, que la qualité est et de sécurité. mesurable, tout en permettant les économies attendues. La tendance au sein des grands groupes est aujourd’hui d’aller Le CSP doit également disposer d’une bonne visibilité sur la de plus en plus vers une harmonisation et une meilleure stratégie du groupe afin d’anticiper les besoins futurs, car il devra intégration de leurs différents systèmes d’information, que ce soit faire preuve de flexibilité en cas de croissance externe ou pour la gestion de leurs bases de données, le choix de leurs d’implantation dans de nouveaux pays. Dans le cas où il ne s’agit pas progiciels de gestion intégrés ou de solutions de reporting. Le choix de mutualiser les ressources informatiques – s’il s’agit par exemple de ces solutions informatiques et technologiques conduit à des de regrouper des fonctions de support comme la paie, la gestion réflexions qui concernent le groupe au niveau global : faut-il partir des fournisseurs/clients, etc. – toute démarche de mise en œuvre d’un système existant et l’adapter ? Adopter une nouvelle solution d’un CSP aura nécessairement un impact sur les systèmes pour tous ? Etc. Dans ce type de contexte, et si l’entreprise envisage d’information. Dans ce type de projet de transformation, l’IT a en en parallèle la mise en œuvre d’un CSP, il est évidemment crucial de effet un rôle majeur à jouer dans l’harmonisation et l’optimisation coordonner les deux démarches, qui participent aux mêmes des organisations et des processus, et par la même occasion, objectifs de mutualisation des ressources, d’optimisation des contribue à l’optimisation des coûts de ces fonctions (clés) de processus et de réduction des coûts. support. 10 | Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier

Service 24/7 : permettre un accès à tous, partout et à tout moment 5 Mettre en place un GBS implique une réflexion sur la Pour autant, à mesure que les entreprises se localisation géographique stratégique des activités de développent, leurs marchés cibles se diversifient, l’entreprise. En théorie, un GBS devrait pouvoir opérer déplaçant parfois fortement le centre de gravité depuis une seule localisation, n’importe où dans le de leurs activités. monde. En pratique, les différences de fuseaux En parallèle, le coût de la main-d’œuvre devient de horaires et les besoins linguistiques nécessaires à une plus en plus élevé dans certains pays autrefois très bonne communication peuvent imposer de disposer compétitifs. Par ailleurs, les besoins en localisation ne de plusieurs localisations, afin d'en satisfaire tous les cessent d’évoluer et les territoires autrefois attractifs utilisateurs. (hot spots) peuvent avoir aujourd’hui perdu en C’est pourquoi, depuis 2010, EY possède un modèle compétitivité. de GBS intitulé « hubs and spokes » : l’Inde et la Chine « sont les deux « hubs », soutenus par l’Argentine et la Globalement, l’Inde apparaît comme un centre Pologne en tant que relais « spokes ». stratégique car elle réunit de bonnes compétences Deepak Swarrop, responsable du GBS d’EY, nous linguistiques et informatiques, à faible coût de explique en quoi leurs rôles sont complémentaires : main-d’œuvre », indique Bertrand Quélin de HEC « les spokes disposent de compétences linguistiques Paris. Cependant, selon lui, « d’autres pays émergents et sont situés dans le même fuseau horaire que leurs dans la liste des hot spots CSP, tels que la Chine, les clients, pour satisfaire les besoins spécifiques Philippines, l’Ukraine et la République Tchèque auxquels la Chine ou l’Inde pourraient difficilement montent aussi en puissance. » répondre. » Répartition des GBS Source : everest group market vista maturity heatmap Pas d'activité majeure (0-5 centres) Localisations naissantes (5-15 centres) Localisations émergentes (15-50 centres) Localisations matures (>50 centres) Pays commanditaires Business case GlaxoSmithKline (GSK) En 2008, le géant pharmaceutique l’entreprise est britannique et nous souhaitons horaires ou les langues n’ont pas d’impact. GlaxoSmithKline inaugure un GBS incluant être perçus comme un acteur qui soutient A contrario, si les missions requièrent un haut cinq fonctions : IT (100 %), Immobilier (100 %), l’économie locale. Pour les États-Unis, l’objectif niveau de compréhension contextuelle ou Approvisionnement (50 %), Finance (45 %) et est le même car il s’agit d’un marché crucial. dépendent de fuseaux horaires et de RH (10 % à 20 %). Au départ, GSK a ouvert un Je pense que les pays émergents apportent compétences linguistiques, nous le faisons centre de services à Kuala Lumpur en une réduction de coût immédiate, mais sur le nous-mêmes. Nous ne donnons aux réunissant la fonction Finance là où était long terme, ce n’est plus aussi avantageux car prestataires que des missions qu’ils peuvent implantée la fonction IT. En mars 2013, un les salaires augmentent constamment. réussir. Cette stratégie est optimale car elle second centre devrait être ouvert à Londres, Par ailleurs, sur 10 000 salariés travaillant au profite à tous, notamment au CSP qui voit son suivi d’un troisième en Amérique du Nord. sein du GBS, la moitié est employée par des périmètre s’étendre tout en augmentant sa Paul Fry, directeur financier au sein du GBS, prestataires d’externalisation. Nous chaîne de valeur. » nous explique : « Nous avons délibérément externalisons nos activités standard et choisi d’ouvrir un centre au Royaume-Uni car répétitives, pour lesquelles les fuseaux Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier | 11

Fonction Achats : cibler les activités à haute valeur ajoutée du cycle de sourcing D’un point de vue empirique, ceci se traduit par une attention particulière portée au sourcing, afin de cibler les catégories d’achats Éric Salviac stratégiques à haute valeur ajoutée (comme les CAPEX ou les Associé directeur achats de production) en faisant un travail de fond sur le panel Ernst & Young Advisory fournisseurs. Expert de la performance de la fonction Achats Le modèle CLAN (Center Lead Action Network) est généralement le Il faut distinguer deux phases clés lorsque l’on aborde le cycle modèle d’organisation des achats le plus courant. Dans sa forme la Achats : plus aboutie, il se compose d’un maillage en trois niveaux : • Le sourcing, qui comprend les activités de recueil des besoins, de • Un noyau dur, centralisé sous la forme d’un centre d’expertises sélection et de contractualisation avec les fournisseurs, dites géré par des category managers, est en charge du pilotage activités « amont » ; mondial des besoins et des fournisseurs (sourcing, vendor • Le procurement, qui correspond aux activités opérationnelles et management, accords cadre…) ; transactionnelles des biens et services achetés, dites activités • Un ou plusieurs CSP, pilotés par le central, sont organisés selon « avales », et se rapportant principalement au passage des les régions du monde à servir ; commandes et de leur gestion. Le cycle de sourcing est l’étape la plus stratégique car elle nécessite • Un réseau d’acheteurs proches des besoins des sites est en une connaissance fine du marché fournisseurs et des besoins des charge de la gestion et du pilotage des commandes. clients internes. Le cycle de procurement s’avère davantage Dans ce contexte, un rattachement hiérarchique avec une ligne opérationnel, mais tout aussi important, car l’exigence croissante de commandement directe semble plus approprié qu’un des utilisateurs finaux oblige une exécution irréprochable du service rattachement fonctionnel à la fonction Achats ou aux métiers. rendu sur la gestion des commandes. Par ailleurs, afin d’optimiser la localisation des CSP et des schémas L’objectif d’intégrer la fonction Achats au sein d’un CSP est logistiques, il est indispensable d’avoir une vue globale des flux de multiple et notamment : accroître l’efficacité opérationnelle au biens et des flux financiers. Ceci passe notamment par une profit des métiers, augmenter le contrôle des activités, réduire les approche en coût complet de type TCO (Total Cost of Ownership), coûts fixes (moins d’ETP), dégager des « savings » en mutualisant avec une prise en compte de la localisation des fournisseurs, des les besoins et les moyens, aligner la stratégie Achats à la stratégie points de livraison, des éventuels prix de transfert, des droits de globale de l’entreprise. Cependant, selon que l’on voudra mettre douane, impacts fiscaux, etc. l’accent sur le procurement ou le sourcing, les attentes et les Enfin, mettre en place des processus et systèmes d’information résultats obtenus seront différents. En tant qu’acteur de la robustes, définir un service level agreement clair, être intégré avec performance et de la transformation des entreprises, nous militons la fonction logistique amont, organiser une gouvernance forte, pour la construction de CSP à haute valeur ajoutée. Dans une disposer d’expertises techniques sur les catégories d’achats directs optique d’accroissement de la maturité de la fonction Achats, cette et ne jamais négliger le volet de management du changement sont démarche offre un réel service au client final. les facteurs clés de succès. Changement de modèles de gouvernance Source : EY research Aujourd'hui Demain CEO Tendance CFO DRH COO CEO Responsable Responsable Responsable CFO DRH COO Finance RH Opérations CSP CSP CSP Responsable CSP Hub 1 Hub 2 Hub 3 12 | Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier

Performance et ROI : évaluer pour mieux convaincre 7 Évaluer la performance d’un GBS est Ces nouveaux indicateurs de performance essentiel, et implique la mise en place s’intéressent notamment à la satisfaction d’outils de contrôle de compétitivité et de du client et au nombre de problèmes qualité. Chaque GBS doit être doté d’outils résolus lors de la première prise de de gestion de la performance afin de contact. démontrer sa capacité à délivrer un service « Pour les Achats, il s’agit de calculer la compétitif et de qualité. réduction des coûts indirects Des indicateurs de performance chiffrés d’approvisionnement. Pour les RH, nous sont indispensables pour convaincre et évaluons la satisfaction des employés ou obtenir le soutien des instances les modes de rémunération. » décisionnelles de l’entreprise dans la Enfin, d’autres éléments d’analyse se politique de développement du GBS. développent autour de problématiques D’après Sudhir Nagaraj, directeur des qualitatives : combien d’innovations ont opérations chez Vodafone India Services, été générées ? A-t-on atteint un niveau « nous estimons qu’après 90 jours de suffisant d’alignement stratégique ? lancement et 90 jours de stabilisation, Qu’ont réalisé les fonctions métier grâce nous sommes en droit d’attendre du CSP au temps dégagé par le soutien du CSP ? les résultats du plan prévisionnel. » Au-delà des indicateurs standard (coût Le challenge en ce qui concerne la gestion par transaction, vitesse de livraison, de la performance d’un GBS est de fournir disponibilité, taux de réponse), d’autres, des indicateurs adaptés aux besoins plus qualitatifs, viennent compléter cette internes et externes, tout en évitant leur liste. multiplication et d’éventuelles lourdeurs de gestion. 14 | Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier

Amélioration continue : innover pour avancer 9 La plupart des gains à long terme Par exemple, Procter & Gamble impose à proviennent d’innovations réalisées une chaque employé du GBS de suivre une fois les processus déplacés au sein d’un session de formation sur la méthodologie GBS. L’innovation est au cœur des des processus et de dédier au moins une préoccupations des GBS. journée par mois à leur amélioration. En effet, les gains de productivité La qualité des propositions et des effectués à court terme lors du transfert initiatives à la suite de cette réflexion fait des activités au sein du GBS doivent se partie intégrante de l’évaluation annuelle : poursuivre sur le long terme à travers un l’équipe en charge du CSP évalue le ratio plan d’amélioration continue. du nombre d’idées déployées par rapport « Si l’innovation n’est pas encadrée au sein au nombre d’idées proposées. d’un processus, elle ne voit jamais le La question de l’innovation est centrale : jour », explique Greame Butterworth. l’entreprise est-elle en mesure de répondre Face à ce constat, certaines entreprises au besoin d’amélioration continue aussi ont formulé des attentes précises à leurs bien en termes d’organisation, de CSP ; d’autres ont créé des équipes technologie que d’infrastructure ? dédiées à l’optimisation et à l’innovation Dispose-t-elle des ressources nécessaires interne. et de l’organisation adaptée ? Business case Metro Metro Allemagne est le cinquième plus grand Le transfert vers le GBS a commencé il y a prioritaires des entreprises locales au niveau distributeur au monde. Présent en Europe, en trois ans, avec la délocalisation des fonctions groupe tout en instaurant un bon niveau de Asie et en Afrique, il emploie plus de 280 000 comptables vers trois CSP situés en confiance et de contrôle. » Le processus a été personnes. Son développement est le résultat Allemagne, en Pologne et en Inde. Chaque lieu mis en place par le PDG, avec le soutien des d’une combinaison entre croissance organique dispose de sa propre équipe de gestion seniors managers (intégration au jour le jour). et externe, entraînant de fait une forte opérationnelle et fournit un reporting régulier Néanmoins, « nous avons dû faire face à une décentralisation : « le secteur de la à Olivier Wolff. L’objectif, à terme, est d’ajouter certaine forme de résistance au changement. distribution demeure un marché local, quelle davantage de fonctions opérationnelles telles Aussi, nous insistons sur le fait que nous ne que soit la localisation », nous explique Oliver que le reporting financier. « Ce processus cherchons pas à réduire le niveau de Wolff, directeur du GBS. Concernant les comporte trois finalités d’importance égale : la responsabilité donné à nos collaborateurs, services partagés, il souligne que « l'idée est transparence, la gouvernance et l'efficience. mais à diminuer leur charge de travail afin de de centraliser au maximum les fonctions de Nous apprécions les économies réalisées, mais développer leur potentiel au sein de back office, tout en gardant localement ce qui ces objectifs sont tout aussi cruciaux. Ceci l’entreprise. » est pertinent pour le client. » implique de remonter les informations 16 | Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier

Périmètre géographique du projet : arbitrer au cas par cas 10 Dans certains cas, les multinationales qui Selon Sabine Bechelani, Associée EY, « les opèrent dans des pays où l’équipe back CSP ont un rôle beaucoup plus important office est restreinte, appelés « pays que la simple réduction des coûts. Tout émergents » constatent que le coût de la dépend des besoins de l’entreprise. Business case main-d’œuvre y est inférieur à celui du Souhaite-t-on réduire les coûts, coût moyen de leur GBS. Aussi, intégrer standardiser, déployer de nouvelles Reliance Industries les pays émergents dans les GBS technologies ou assurer l’intégrité des Reliance Industries, l’une des plus grandes reviendrait à augmenter les coûts globaux données ? La solution sera différente entreprises indiennes du secteur industriel, pour l’entreprise. selon la réponse à chacune de ces dispose d’un GBS intégrant plusieurs Toutefois, la finalité d’une structure GBS questions. » fonctions : Finance, Ressources Humaines, ne porte pas uniquement sur la réduction Les pays émergents restent en dehors du Informatique, Achats et Affaires Juridiques. des coûts de fonctionnement des périmètre lorsque l’intérêt d’avoir un très « Notre objectif est d'avoir un GBS qui fonctions support. faible coût de main-d’œuvre demeure plus puisse prendre en charge l’entière avantageux que les bénéfices potentiels organisation et les différents départements Il s’agit également d’harmoniser les de notre entreprise », dit Piyush Gupta, processus, d’améliorer les contrôles et la d’intégration au sein du GBS. directeur du GBS. qualité des services fournis par les Il faut donc arbitrer, au cas par cas, Reliance Industries attend du GBS une prise fonctions support, et de se positionner en fonction de la stratégie globale de en charge des tâches de nature dans l’aide décisionnelle au business l’entreprise. transactionnelle, entraînant ainsi une élévation de la chaîne de valeur (business partnering). (notamment en business analytics où une équipe dédiée se charge de réaliser des études prévisionnelles pour l’ensemble du groupe). « Cela représente bien plus qu’une simple transaction », explique Piyush Gupta. « Inclure ce type de travaux au sein du CSP exige un niveau élevé de confiance entre les parties prenantes. » Il ajoute : « Nous ne cherchons pas à effectuer une réduction des coûts comme la plupart des multinationales, mais à avoir une plateforme évolutive, prête à gérer la croissance que nous allons connaître. » Le GBS de Reliance Industries jouit déjà de résultats tangibles, et pas seulement en termes de coût. Le taux de satisfaction moyen des utilisateurs* est de 82 %, contre 25 % il y a à peine 18 mois. * Nombre d'utilisateurs satisfaits du service diminué du nombre d'utilisateurs insatisfaits. Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier | 17

Rôles et gouvernance : anticiper les rapports de force 6 À mesure que les GBS prennent de l’ampleur, savoir à Une alternative repose sur la création d’un comité de qui revient la responsabilité et le contrôle revêt une gouvernance dédié au CSP. importance capitale. Ce comité fonctionne de manière autonome et délivre Traditionnellement, le responsable hiérarchique du des rapports directement au comité de direction, au CSP est le responsable de la fonction supportée par le même titre que les autres branches d’activités de CSP. Par exemple, le DAF est généralement l’entreprise. responsable du CSP Finance et le DAF de chaque pays Cette structure présente l’avantage opérationnel de ou région est responsable de « son » CSP régional. réduire les conflits de périmètre ou de gestion de Dans un GBS, la tendance est à un reporting au niveau budget et l’avantage fonctionnel d’établir une ligne groupe (DAF groupe ou directeur général groupe), directrice claire en termes de partage des voire au niveau de la direction générale, en tant responsabilités. qu’entité indépendante. Comment construire un GBS performant : une approche structurée des risques de projet, une gouvernance forte et un plan de continuité d’activité respecté Le déploiement réussi d’un GBS repose sur trois piliers fondamentaux : une approche PRM (Project Risk Management) Dominique Pageaud structurée, une gouvernance forte et un plan de continuité Associé scrupuleusement appliqué. Ernst & Young et Associés Une approche PRM, tout d’abord, se révèle incontournable tant Responsable du Pôle de compétences dans la phase amont que dans le déploiement du CSP. En effet, plus Business Consulting son périmètre sera élargi, plus le CSP aura un impact direct sur le Les GBS, dits CSP de seconde génération, permettent d’intégrer et modèle économique de l’entreprise, et donc sur sa performance. d’interconnecter sur une plateforme multimodale les fonctions La performance d’un GBS repose ensuite sur un leadership fort, internes de l’entreprise, qui ne correspondent pas à ses activités représenté au plus haut niveau dans les organes de gouvernance core business et qui, de prime abord, n’apparaissent pas comme un de l’entreprise, afin de maintenir élevés les niveaux de transparence facteur différenciant en termes de valeur ajoutée pour le client final. et de qualité du CSP, en garantissant, à travers une logique d’évaluation qualitative et quantitative, le respect du service level Pour autant, les fonctions auxquelles ce type de CSP étend son agreement, la régulation, ainsi que le suivi des KPI. Par ailleurs, les périmètre (RH, Achats, Marketing et parfois même R&D) revêtent logiques de plan de continuité d’activité, vitales pour la fonction une forte dimension opérationnelle et humaine, et sont directement Finance, le sont encore plus pour les fonctions RH et Achats, car liées à la performance globale de l’entreprise. C’est pourquoi elles impliquent fortement la relation de l’entreprise avec des l’extension du périmètre géographique et fonctionnel des CSP n’est parties prenantes externes. Enfin, un GBS performant doit être pas sans risques et peut fragiliser les entreprises. adossé à un ERP (Entreprise Resource Planning) stable et Ces risques recouvrent l’ensemble des familles de risques auquel homogène, prêt à faire l’interface avec le CSP et le core system IT. tout grand projet d’investissement est exposé. Ils peuvent être En synthèse, le déploiement d’un GBS s’avère d’autant plus d'ordre politique, réglementaire, technologique ou liés à la sécurité pertinent qu’il est couplé à un projet de convergence mondiale des et à la confidentialité des données. Il existe également des facteurs pratiques dans le cadre de groupes à forte croissance, et non pas de risques plus sensibles, dans un contexte de responsabilisation uniquement guidé par la recherche d’économies d’échelle. En effet, sociale accrue des entreprises, tels que le risque humain et le risque au-delà des facteurs de risques préalablement évoqués qu’il de réputation. Ainsi, l’intégration et la structuration des risques convient de gérer au mieux, il ne faut pas sous-estimer le temps de dans un grand projet de transformation tel qu’un GBS constituent mise en œuvre nécessaire pour assurer une amélioration de la des sujets clés. qualité des services rendus aux opérationnels. Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier | 13

La nouvelle génération de GBS représente davantage une évolution qu’une véritable révolution du modèle CSP pour les entreprises et organisations, bien que celles-ci présentent à l’heure actuelle quatre stades de maturité dans leur approche CSP. Les différents niveaux de maturité d’une organisation de CSP Niveau 1 : L’approche standard Niveau 2 : L’approche multifonctionnelle Dans ce modèle, les entreprises ont mis en place des CSP Dans ce modèle, les entreprises ont commencé à mutualiser leurs distincts pour servir des fonctions de façon individualisée : CSP à l’échelle régionale. CSP Finance, CSP RH, etc. Ces CSP combinent plusieurs fonctions (RH, Finance, IT, etc.) et Ces CSP ont relativement peu de contacts entre eux, et leurs sont implantés par grandes régions (EMEIA, Asie, Amérique du responsables dépendent en général du dirigeant de la fonction Sud, etc.). Les responsables de ces CSP dépendent d’une concernée, appelé « C’ level » : DAF pour le CSP Finance, DRH hiérarchie mondiale qui gère la performance opérationnelle des pour le CSP RH, etc. CSP et leur relation avec les marchés régionaux. Ce sont ces dirigeants qui gèrent les décisions liées aux différents Ces CSP, mieux intégrés, optimisent leurs infrastructures, leur CSP : extension de périmètre, gouvernance, etc. technologie et leur localisation géographique. Pour autant, Au sein même de ces CSP monofonctionnels, il peut y avoir des on constate que chaque fonction a encore tendance à opérer séparations entre les équipes, qu’elles gèrent des zones individuellement au quotidien. géographiques ou des branches d’activité différentes. CSP régionaux multifonctionnels De fait, l’intégration des processus, qui pourrait être gérée sur Responsable des CSP multifonctions une base interfonctionnelle, s’avère difficile au sein de ce type de structure. Amérique Europe et Asie du Nord et du Sud Moyen-Orient Pacifique CSP monofonctionnels Finance Finance Finance CFO RH RH RH Finance Achat Achat Achat IT IT IT RH CRHO Ventes Ventes Ventes Gestion de services CA Source : EY research Achat O IT CIO CV Vente back office O Source : EY research 20 | Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier

Niveau 3 : L'approche mondiale Niveau 4 : L'approche multifonctionnelle Dans ce modèle, plusieurs fonctions sont rassemblées au sein de avancée CSP ayant un périmètre géographique mondial appelé GBS. Le GBS intégral représente actuellement le modèle le plus abouti Les équipes sont donc organisées par fonction (Finance, RH, parmi les CSP multifonctions mondiaux, et rares sont les Supply chain, etc.), et placées sous la responsabilité d’un entreprises à avoir atteint aujourd’hui un tel niveau d'intégration. dirigeant à l’échelle mondiale. Le GBS offre une interface unique aux clients internes et opère de Ce modèle présente de nombreuses caractéristiques communes façon globalisée avec tous ses clients, autour d’un contrat adapté avec celui des CSP multifonctionnels (niveau 3), avec notamment et de la mise en place d’une structure de gouvernance dédiée. une seule organisation opérationnelle mondiale transverse à des Ce type d’organisation globale tend à harmoniser et standardiser centres régionaux et mondiaux. la gestion d’équipe, le déploiement des processus et ce, sous le Cependant, l'entité n'est plus organisée sur la base des fonctions même cadre de management. qu'elle sert (Finance, RH, QRM), mais selon le service produit Des CSP régionaux sont souvent mis en place au sein de la (services financiers, service fournisseurs et service clients, etc.). structure GBS, afin de pallier les problèmes de fuseaux horaires Cette gestion end-to-end permet d’intégrer des processus ou différences linguistiques, et la mise en place de relais « hub appartenant initialement à des fonctions différentes (Supply chain, and spoke » est fréquente. Finance, etc.). GBS – CSP multifonctionnels Les équipes qui ne sont plus organisées par fonction mais par processus deviennent alors multifonctionnelles. Responsable monde des GBS L'organisation est dirigée par un responsable GBS Monde, qui Amérique Europe et Asie relève du comité exécutif, ou qui en est lui-même membre. du Nord et du Sud Moyen-Orient Pacifique Le GBS intégral Finance RH Responsable mondial des GBS Réseau mondial des responsables de processus Amérique Europe et Asie du Nord et du Sud Moyen-Orient Pacifique Gestion globalisée de la performance Service clients Gestion globalisée des prestations de service Service fournisseurs Source : EY research Service paie Service finance Service comptabilité Réseau mondial des responsables de processus Gestion globalisée de la performance Gestion globalisée des prestations de service Source : EY research Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier | 21

Pourquoi mettre en place un GBS ? Les entreprises qui font évoluer leur modèle de CSP vers une organisation GBS souhaitent généralement répondre à trois objectifs. Recherche d’efficacité Pertinence des contrôles Correcte maîtrise des • Fournir aux fonctions support un • Mettre en place des points de contrôle fonctions de back office soutien efficace pour les affiliés interne afin de s’assurer de la • Simplifier, automatiser les processus (Finance, Achats, RH, IT) pertinence de l’information produite, • Améliorer la productivité des effectifs • Centraliser le traitement des données notamment financière comptables et financiers de base et fiabiliser les traitements • Améliorer les dispositifs de résolution • Améliorer les écarts salariaux (labor informatiques des dysfonctionnements identifiés arbitrage) en repensant la stratégie de • Fournir des rapports précis localisation des CSP et correctement renseignés, • Fiabiliser la pyramide des âges et la au moment opportun gestion des ressources humaines • Permettre aux activités à forte valeur ajoutée d’aider aux décisions opérationnelles Le cycle de vie de la mise en œuvre d’un GBS Qu’il s’agisse d’un CSP monofonctionnel ou multifonctionnel (GBS), de scope régional ou mondial, l’implémentation d’une organisation CSP suivra la même courbe en 4 temps : re CSP dits de “2e 1 Définition de la stratégie CSP dits de “1 génération” génération” 2 Migration 3 Stabilisation 4 4 Optimisation 1 Minimiser la période 3 de stabilisation e Les dernières tendances en matière de déploiement de CSP de deuxième ormanc génération laissent clairement entrevoir Réduire une migration des régions vers une les points centralisation au niveau mondial, allant de au de perf bloquants pair avec un élargissement des périmètres, e Niv une meilleure gouvernance, une plus grande automatisation et un processus 2 complet « de A à Z ». Temps Source : EY research 22 | Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier

De l’optimisation d’une organisation CSP au déploiement d’un GBS Pour réussir le passage d’un CSP monofonctionnel à un CSP multifonctionnel de type GBS, EY a identifié 5 leviers d’amélioration. Amélioration continue Localisation Différentes méthodes existent pour mettre en place des plans Les entreprises doivent mener une réflexion stratégique sur la d’amélioration continue dans les organisations GBS : localisation de leurs CSP à long terme, en identifiant les éléments • Les méthodologies comme le Lean Six Sigma ; clés comme la langue, les profils recherchés, l’accessibilité du ou • L’automatisation des processus via de nouvelles technologies des sites, notamment. (cloud computing) ou des projets d’amélioration des outils D’autres critères comme la stabilité géopolitique et climatique ou informatiques ; la gestion des risques environnementaux sont de plus en plus • La documentation des processus end-to-end tel qu'OTC (Order intégrés dans ces stratégies de localisation. To Cost) pour les services liés au client, ou P2P (Purchase to Modèle opérationnel Pay) pour les services liés à la relation fournisseur ; • La gestion de carrière des équipes : identification des hauts Au-delà d’un modèle exclusivement captif ou externalisé, le GBS potentiels, plan de formation des talents. se doit de considérer le modèle hybride, alliant processus captifs et activités externalisées à un BPO. C’est cette mixité qui est Extension de périmètre devenue le modèle opérationnel le plus avantageux du point de vue du coût de la prestation, notamment car l’effet « masse » L’extension de périmètre est un élément structurant dans d’un BPO permet des tarifs extrêmement compétitifs sur des l’optimisation d’une organisation de CSP vers la mise en place processus transactionnels. d’un GBS. Cette extension doit être à la fois : Aussi, la mise en place d’une organisation « hub & spoke », qui • Fonctionnelle, et intégrer des activités à plus forte valeur puisse allier le niveau de centralisation propre à un « hub » ajoutée, telles que le contrôle de gestion, la R&D par exemple ; généralement situé dans un pays à bas coût, au maillage régional • Et géographique, et intégrer des pays émergents à faibles des « spokes » (notamment pour répondre aux besoins coûts, ou des pays complexes tels que la Grèce, le Brésil ou linguistiques locaux), devient un levier d’optimisation important la Russie. pour les GBS. Gouvernance Les modèles de gouvernance actuels ne sont pas ou plus adaptés à des structures globalisées et multifonctionnelles comme le GBS. Les entreprises se doivent d’être innovantes dans la mise en place d’un modèle de gouvernance à trois étages, appelés « 3–tier governance model » qui comprend des niveaux de gouvernance opérationnels, managériaux et stratégiques. C’est le réel fonctionnement de ce modèle qui permettra la montée en puissance du GBS au sein de l’entreprise. Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier | 23

Évaluer la maturité d’un CSP grâce au diagnostic EY Quel est le niveau de maturité de votre organisation CSP ? Le diagnostic de maturité des CSP conçu par EY est Ce diagnostic personnalisé comprend : un moyen simple et pratique de mesurer la maturité • une analyse des forces et faiblesses de votre de votre organisation et de la positionner dans un organisation actuelle ; benchmark d’entreprises similaires, tant par leur • une comparaison de votre niveau de maturité avec secteur d’activité que leur chiffre d’affaires. d’autres entreprises, dont certaines ont adopté les Après une enquête basée sur les 5 leviers meilleures pratiques du marché en termes de GBS. d’optimisation d’un CSP, les résultats font l’objet d’un Ce diagnostic de maturité vous permettra de mieux entretien qualitatif approfondi permettant de recueillir réfléchir aux actions à mettre en place pour les informations nécessaires à l’analyse de maturité. l’optimisation de votre organisation CSP. Cycle de vie des GBS Source : EY research Nombre de GBS mis en place GBS multifonctionnels GBS e de 2 génération Cycle de vie “Early des GBS “Followers” adopters” de 1re génération Seconde vague 2000 2005 2010 2012 242424 ||| Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier

Réussir la transition de son CSP Face aux diverses problématiques qu’elles rencontreront dans le déploiement de leur GBS, les entreprises devront suivre certaines règles qui leur permettront de faciliter et d’optimiser cette phase de transition. • S’assurer que le périmètre • Gérer le CSP multifonctions est multifonctionnel comme un prestataire de services Les entreprises qui s’orienteront vers la Un CSP multifonctions est une entreprise au sein globalisation de leurs CSP en termes de fonction et même de l’entreprise, qui devient alors un client à de périmètre géographique tireront les meilleurs part entière. bénéfices de la centralisation des fonctions de back office. • Mettre l’accent sur l’harmonisation • Se concentrer sur les processus et la standardisation Les entreprises éliminent les barrières entre les La standardisation et l’homogénéisation des différentes fonctions lorsqu’elles analysent un processus, des organisations et des systèmes processus de A à Z au lieu de segmenter le d'information présentent de nombreux avantages processus et de traiter certaines missions de façon pour une organisation, notamment quand elle est indépendante. implantée dans diverses parties du monde. • Posséder la technologie • Donner la priorité à l'analyse multidimensionnelle Les CSP multifonctions doivent prendre le contrôle Les CSP multifonctionnels qui ont développé des de leurs systèmes informatiques et de l’architecture centres d’excellence et produisent des analyses I T. multidimensionnelles de qualité seront mieux évalués et acceptés par le reste de l’organisation. • Choisir le meilleur modèle opérationnel • Promouvoir la valeur apportée Si certains services peuvent être mieux délivrés par Un CSP multifonctionnel doit constamment un prestataire externe, d’autres le seront mieux par démontrer sa valeur à ses clients, au même titre un CSP interne à l’entreprise. C’est une étude que n'importe quelle autre entreprise. précise qu’il convient de mener avant de choisir le modèle opérationnel à mettre en place. Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier | 25

EY vous accompagne dans vos stratégies de localisation Les changements qui traversent notre environnement En s’appuyant sur des compétences pluridisciplinaires et économique conduisent de plus en plus d’entreprises, internationales, les équipes ILAS imaginent et développent au cas multinationales ou PME, à repenser leur stratégie de localisation par cas un modèle de décision basé sur un triptyque coûts/ et à envisager des investissements au-delà de leurs frontières opportunités/risques pour aider l’équipe projet de leurs clients à pour adapter leur modèle opérationnel au marché. faire les meilleurs choix de destinations à long terme, en prenant Avec un choix d’implantation principalement motivé par la en compte des impératifs en matière de réduction des coûts, de différence de coûts, la qualité et les facteurs de risques, les qualifications du bassin d’emploi, de présence de prestataires ou entreprises peuvent être amenées à reconsidérer la localisation d’infrastructures déterminantes… Après une analyse spécifique initiale de leurs CSP. Aujourd’hui, la plupart des transitions à du projet d’investissement, nos équipes leur apportent des l’œuvre suivent un mouvement, soit des États-Unis vers l’Asie ou réponses orientées vers une gestion pérenne de la rentabilité des l’Amérique du Sud, soit d’Europe de l’Ouest vers l’Europe de l’Est coûts. EY a déployé au niveau mondial des outils cartographiques ou l’Inde. Growing Beyond Borders™ pour représenter les données des marchés, la concurrence, la fiscalité, l’environnement International Depuis 20 ans, une équipe EY, sous la bannière réglementaire, etc. par pays et faciliter ainsi la prise de décisions. Location Advisory Services (ILAS), développe des solutions de L’accompagnement jusqu’à l’ouverture du site permet également mobilité sur mesure pour les entreprises et leurs projets de sièges de sécuriser les budgets, les délais ou les aides négociées. sociaux, de CSP, de centres de R&D ou d’usines et plateformes logistiques. 262626 ||| Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier

Mobilisation : accompagner les hommes dans le changement 8 Les CSP ont souvent mauvaise réputation en termes Ils offrent également de fortes possibilités de mobilité de gestion humaine, notamment à cause des forts interne, tant fonctionnelles que géographiques. taux de rotation des équipes. Pour les profils expérimentés, passer par la case GBS D’après Joachim Jaeckle, directeur financier chez ouvre de nouveaux horizons, tant en termes de Henkel : « Nous rencontrons de plus en plus de talents management que de plans de carrière. « Il va être de qui souhaitent travailler dans des environnements très plus en plus difficile de devenir DAF ou cadre dirigeant dynamiques tels que les GBS. Ces lieux drainent de sans comprendre le fonctionnement d’un GBS », très nombreux projets innovants, porteurs de explique Paul Wood. changement ; ce qui intéresse les collaborateurs et les Les organisations tentent de répondre à ce nouvel incite à venir travailler ici. » élan par des plans de mobilité interne et des En intégrant progressivement d’autres fonctions et programmes de gestion de compétences. processus, les GBS proposent des missions de plus en plus complexes, instructives et formatrices. Gestion des compétences et accompagnement du changement : les deux enjeux majeurs lors de la mise en place d’un GBS Elle devra également se préoccuper de sécuriser les meilleurs talents, dans un contexte transitoire où l’annonce du projet peut Didier Desert créer certaines tensions et des risques de départs anticipés. Associé L’autre enjeu majeur relève de la conduite du changement. Ernst & Young Advisory Il s’agit de s’assurer du bon niveau de compréhension et d’adhésion Responsable Organisation et Performance de l’ensemble des parties prenantes au projet : management et des Ressources Humainess collaborateurs des fonctions en voie de transfert, mais aussi La dimension humaine conditionne largement la réussite de tout interlocuteurs futurs du CSP, en interne (opérationnels) comme à projet de transformation. C’est d’ailleurs ce facteur qui souvent l’extérieur (clients et fournisseurs). cristallise les perceptions négatives et les réticences dans le cadre Des modèles culturels différents et de nouvelles méthodes de travail de la mise en place d’un CSP qui implique nécessairement un entrent en jeu, des habitudes sont à changer, des collaborations déplacement et/ou une réorganisation des ressources humaines de à repenser. L’évolution vers un CSP est souvent source de l’entreprise. Dans ce contexte, l’entreprise doit être attentive à deux bouleversements et entraîne une réaction naturelle : la crainte d’une enjeux majeurs : la gestion des compétences et l’accompagnement perte de contrôle et d’une dégradation du service rendu, mais aussi du changement. souvent un sentiment de culpabilité vis-à-vis des personnes Si certaines tâches ou fonctions sont déplacées hors des frontières, appartenant aux fonctions réorganisées. Pour amortir ces cela implique inéluctablement une réduction, ou tout du moins une perturbations, une démarche pédagogique dans le sens des redistribution des effectifs. Certains employés peuvent retrouver orientations prises et la méthode employée comme une une attache au sein du groupe sous un autre statut, dans d'autres communication réaliste sur les résultats attendus sont primordiales fonctions, si besoin au moyen de formations. L’entreprise devra à tous les stades du projet. accompagner au mieux les départs, dans le respect des collaborateurs et du dialogue social de telle manière qu'il n'y ait aucune rupture dans le traitement quotidien. Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier | 15

2. Du CSP au GBS : où en êtes-vous ?

Quelques missions accomplies récemment : • Création d’un nouveau CSP : les équipes d’EY ILAS ont accompagné un leader des services professionnels dans la création d’un nouveau CSP pour sa fonction Finance au niveau EMEA (Europe, Moyen-Orient, Afrique). Des métropoles comme Prague, Budapest, Casablanca, Rabat, Tunis, Ostrava, Bucarest, Sofia, Wroclaw, Gdansk… ont été intégrées dans notre analyse par filtres multicritères successifs. Le choix s’est finalement porté sur une ville en Pologne. • Localisation d’unités de production : EY ILAS a accompagné un chimiste européen dans la localisation de deux nouvelles unités de production. Une usine a été implantée en Europe de l’Est, la seconde en Asie du Sud-Est, pour se rapprocher des clients finaux. • Localisation d’un siège social : nous avons accompagné une multinationale américaine leader dans le secteur des médias dans la localisation de son siège social Europe- Asie. Les métropoles de Londres, Paris, Amsterdam, Zurich, Dubaï, Budapest, Hong Kong ont été comparées selon un tryptique coûts/opportunités/risques pour répondre à un enjeu qui consistait à attirer les talents tout en étant au plus près des marchés à forte croissance. Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier | 27

Notre savoir-faire pour vous accompagner Ernst & Young Advisory a développé depuis 15 ans une gamme Notre expérience vous aidera à améliorer votre efficacité de services d’assistance à la transformation des services back opérationnelle et à générer des résultats durables et mesurables. office, la conception et la mise en place de CSP. Aussi, les spécificités sectorielles et géographiques sont Notre réseau compte aujourd’hui plus de 1 000 professionnels également au cœur de notre approche. Nous fonctionnons ainsi partout dans le monde pour vous accompagner sur ces enjeux de comme une entité unique à travers toutes nos zones transformation des fonctions back office et d’implémentation de géographiques, ce qui améliore la prise de décisions et la rapidité CSP. d'exécution. Notre étude est fondée sur votre emplacement Ce réseau d’experts pluridisciplinaires habitués à collaborer sur géographique (sites et compétences existants) plutôt que sur une des projets transverses et globaux nous permet de travailler en étude générique. Nous nous adaptons en fonction de votre toute transparence avec nos clients au travers de notre histoire et de vos problématiques. organisation, dans plus de 140 pays. Par ailleurs, la communication et la conduite du changement sont Nous disposons d’une méthodologie structurée, adaptée qui un chantier prioritaire dès le premier jour d’un tel projet de nous permet d’accompagner votre entreprise dans le déploiement transformation. En effet, il est important de communiquer sur les des projets, de la définition de la stratégie à son implémentation. changements en cours avec l’évolution du projet et d’anticiper les problématiques éventuelles qui peuvent survenir. Nous garantissons une phase de préparation solide basée sur la EY a notamment développé une solution clé en mains innovante : collecte de données auprès de vos équipes locales le « Advanced Solution Center », atelier permettant d’accélérer la (questionnaires, visites de sites, ateliers de travail) afin d’aligner prise de décisions entre la phase de développement de la la nouvelle organisation avec les systèmes informatiques actuels stratégie et la mise en œuvre du nouveau modèle, et et futurs avant une mise en œuvre complète du projet. d'accompagner les principaux intervenants dans l’acceptation du changement. Notre équipe d'experts GBS Russie/Europe centrale • 12 bureaux Europe • 9 pays USA/Canada • 331 bureaux • 1 400 personnes • 96 bureaux • 41 pays • 26 000 personnes •37 100 per sonnes Moyen-Orient et Inde • 34 bureaux Pacifique Afrique • 16 pays • 100 bureaux • 46 bureaux • 5 700 personnes • 17 pays Amérique Centrale/du Sud • 28 pays • 19 400 personnes • 66 bureaux • 3 500 personnes • 27 pays • 7 500 personnes 282828 ||| Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier

EY SSC Club Fondé en 2007, le SSC Club d’EY rassemble des dirigeants de Le sujet de la rencontre est défini à l’avance afin de permettre à CSP multifonctions et des experts EY autour de tables rondes chaque entreprise de préparer une étude de cas pour la présenter régulières, avec pour objectif de permettre et susciter des à l’ensemble des participants. Des experts EY interviennent échanges de façon concrète et pragmatique sur les également afin d’apporter leur point de vue sur le sujet grâce problématiques et enjeux quotidiens et futurs de chacun, ainsi à leur retour d’expérience sur les différentes problématiques que sur les meilleures pratiques du marché en matière de CSP. rencontrées. Composé majoritairement de représentants d’organisations Les sujets abordés avec nos membres sont variés tels que : dotés d’une expérience avérée dans le déploiement de CSP, • Les indicateurs de suivi à mettre en place pour améliorer la ce club offre à ses membres un accès exclusif au partage de relation client ; connaissances au-delà des frontières de l'entreprise. • Brésil et Russie : gestion des contraintes rencontrées dans ces Tous les secteurs d’activités sont représentés au sein de nos pays lors de l’implémentation d’un CSP ; 3 clubs : automobile, chimie, biens de consommation, produits • L’automatisation des processus : EDI, solutions de scanning pharmaceutiques, transport, etc. et interfaces liées, etc. ; L’orientation des débats conserve une forte dimension • La stratégie de gouvernance lors du passage d’un CSP Finance opérationnelle : le club a en effet pour objectif premier d’apporter servant une entité unique à un CSP multifonctionnel des réponses immédiatement applicables aux décisions multientités. quotidiennes des entreprises. Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier | 29

Publications récentes The DNA of the CFO The DNA of the COO The DNA of the CFO The DNA of the COO A study of what makes Portrait-robot du nouveau DAF Time to claim the spotlight Les nouveaux enjeux de la fonction a chief nancial ofcer 2010 et de ses perspectives d’évolution du COO au sein de l’entreprise dans l’entreprise The DNA of the DSI Business Pulse Synthèse Business Pulse Exploring dual perspectives on the top 10 L’ADN du Directeur des Systèmes État des lieux sur la fonction du DSI Exploring dual perspectives on the top 10 d’Information (DSI) et de son évolution dans l’entreprise risks and opportunities in 2013 and beyond risks and opportunities in 2013 and beyond Global report État des lieux des opportunités et des risques en 2013 et 2015 Growing Beyond Baromètre de l'attractivité Outsourcing in Europe Baromètre de l'attractivité de la France 2013 France : dernier appel de la France en 2013 État des lieux des activités Chaque année, lancement du Baromètre d'outsourcing en Europe de l’attractivité de la France et de 15 autres pays ou régions Outsourcing in Europe An in-depth review of drivers, risks and trends in the European outsourcing market 303030 ||| Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier

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EY | Audit | Conseil | Fiscalité & Droit | Transactions Contacts EY est un des leaders mondiaux de l’audit, du conseil, de la fiscalité et Sabine Bechelani du droit, des transactions. Partout dans le monde, notre expertise et la Associée, Ernst & Young et Associés qualité de nos services contribuent à créer les conditions de la confiance Tél. : +33 1 46 93 85 91 dans l’économie et les marchés financiers. Nous faisons grandir les talents E-mail : [email protected] afin qu’ensemble, ils accompagnent les organisations vers une croissance pérenne. C’est ainsi que nous jouons un rôle actif dans la construction d’un Paul Wood monde plus juste et plus équilibré pour nos équipes, nos clients et la société Associé, Ernst & Young Advisory dans son ensemble. Tél. : +33 1 46 93 77 22 E-mail : [email protected] EY désigne l’organisation mondiale et peut faire référence à l’un ou plusieurs des membres d’Ernst & Young Global Limited, dont chacun est une entité Hélène Gaquiere juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à Senior Manager, Ernst & Young et Associés responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Tél. : +33 1 46 93 64 51 Retrouvez plus d’informations sur notre organisation sur www.ey.com. E-mail : [email protected] © 2014 Ernst & Young et Associés Laurent Sinaï Sinelnikoff Tous droits réservés. Ernst & Young Advisory Tél. : +33 1 46 93 75 43 Studio EY France - 1309SG157 E-mail : [email protected] SCORE France N° 14-002 Photos : Contact Marketing EY Document imprimé conformément à l’engagement d’EY de réduire son empreinte Noémie Goulin sur l’environnement. Cette publication a valeur d’information générale et ne saurait se substituer à un conseil Tél. : +33 1 46 93 80 10 professionnel en matière comptable, fiscale ou autre. Pour toute question spécifique, E-mail : [email protected] vous devez vous adresser à vos conseillers. ey.com/fr Remerciements Nous tenons à remercier nos contacts et clients, les différents contributeurs à cette étude et nos experts (Didier Desert, Maximiliano Goldmann Vallicelli, Hasnaa Guessous, Philippe Martin, Dominique Pageaud, Éric Salviac). Retrouvez toutes nos études sur EY Insights