Content thumbnail Nouvelle génération de back office

1. La parole est aux experts 4 1. Vision à 360° : intégrer de nouvelles fonctions 6 e et de nouveaux pays 2. De A à Z : collaborer plus que consolider 7 3. 1 + 1 = 3 : augmenter la chaîne de valeur 8 2. Du CSP au GBS : où en êtes-vous ? 18 4. Internalisation ou externalisation : trouver le juste milieu 9 5. Service 24/7 : permettre un accès à tous, 11 Les différents niveaux de maturité d’une organisation 20 partout et à tout moment de CSP 6. Rôles et gouvernance : anticiper les rapports de force 13 Pourquoi mettre en place un GBS ? 22 7. Performance et ROI : évaluer pour mieux convaincre 14 De l’optimisation d’une organisation CSP 23 au déploiement d’un GBS 8. Mobilisation : accompagner les hommes dans le changement 15 ommair9. Amélioration continue : innover pour avancer 16 S 10. Périmètre géographique du projet : arbitrer au cas par cas 17 Avant-propos Sabine Bechelani Dans un environnement toujours plus concurrentiel, les entreprises doivent adapter en Associée permanence leurs structures organisationnelles pour demeurer compétitives, agiles et Ernst & Young et Associés performantes. Responsable du pôle Performance des fonctions Quelles formes prennent ces nouvelles structures ? financières et de support Comment évoluent-elles pour optimiser les activités de l’entreprise ? FraMaLux (France, Maghreb, Luxembourg) Recentrer son organisation sur la création de valeur nécessite une forte remise en question. Le fonctionnement « en silo » par unité opérationnelle tend aujourd’hui à être Paul Wood délaissé, au profit du concept end-to-end process au sein de Centres de Services Associé Partagés (CSP) devenant globaux et/ou multifonctionnels, conçus pour délivrer des Ernst & Young Advisory processus standardisés et intégrés. Expert en Centres de Services Partagés L’étude « Nouvelle génération de back office » apporte un éclairage nouveau sur la dernière génération de CSP : organisés de sorte que les activités dites de back office soient centralisées au sein de GBS (Global Business Services), ils deviennent alors un véritable fournisseur de services multifonctions auprès des entités locales. Ne sont pas intégrées les activités à haute valeur ajoutée et purement orientées vers le développement du business en local, au contact des clients de proximité (business partnering). Cette étude a été réalisée grâce aux éclairages et retours d’expérience de 25 entreprises leaders en termes de Global Business Services telles que Vodafone, GlaxoSmithKline, Philips ou encore Henkel, et de nos experts dans l’accompagnement de ces projets.

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