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Amélioration continue : innover pour avancer 9 La plupart des gains à long terme Par exemple, Procter & Gamble impose à proviennent d’innovations réalisées une chaque employé du GBS de suivre une fois les processus déplacés au sein d’un session de formation sur la méthodologie GBS. L’innovation est au cœur des des processus et de dédier au moins une préoccupations des GBS. journée par mois à leur amélioration. En effet, les gains de productivité La qualité des propositions et des effectués à court terme lors du transfert initiatives à la suite de cette réflexion fait des activités au sein du GBS doivent se partie intégrante de l’évaluation annuelle : poursuivre sur le long terme à travers un l’équipe en charge du CSP évalue le ratio plan d’amélioration continue. du nombre d’idées déployées par rapport « Si l’innovation n’est pas encadrée au sein au nombre d’idées proposées. d’un processus, elle ne voit jamais le La question de l’innovation est centrale : jour », explique Greame Butterworth. l’entreprise est-elle en mesure de répondre Face à ce constat, certaines entreprises au besoin d’amélioration continue aussi ont formulé des attentes précises à leurs bien en termes d’organisation, de CSP ; d’autres ont créé des équipes technologie que d’infrastructure ? dédiées à l’optimisation et à l’innovation Dispose-t-elle des ressources nécessaires interne. et de l’organisation adaptée ? Business case Metro Metro Allemagne est le cinquième plus grand Le transfert vers le GBS a commencé il y a prioritaires des entreprises locales au niveau distributeur au monde. Présent en Europe, en trois ans, avec la délocalisation des fonctions groupe tout en instaurant un bon niveau de Asie et en Afrique, il emploie plus de 280 000 comptables vers trois CSP situés en confiance et de contrôle. » Le processus a été personnes. Son développement est le résultat Allemagne, en Pologne et en Inde. Chaque lieu mis en place par le PDG, avec le soutien des d’une combinaison entre croissance organique dispose de sa propre équipe de gestion seniors managers (intégration au jour le jour). et externe, entraînant de fait une forte opérationnelle et fournit un reporting régulier Néanmoins, « nous avons dû faire face à une décentralisation : « le secteur de la à Olivier Wolff. L’objectif, à terme, est d’ajouter certaine forme de résistance au changement. distribution demeure un marché local, quelle davantage de fonctions opérationnelles telles Aussi, nous insistons sur le fait que nous ne que soit la localisation », nous explique Oliver que le reporting financier. « Ce processus cherchons pas à réduire le niveau de Wolff, directeur du GBS. Concernant les comporte trois finalités d’importance égale : la responsabilité donné à nos collaborateurs, services partagés, il souligne que « l'idée est transparence, la gouvernance et l'efficience. mais à diminuer leur charge de travail afin de de centraliser au maximum les fonctions de Nous apprécions les économies réalisées, mais développer leur potentiel au sein de back office, tout en gardant localement ce qui ces objectifs sont tout aussi cruciaux. Ceci l’entreprise. » est pertinent pour le client. » implique de remonter les informations 16 | Nouvelle génération de back office - Transformer pour simplifier

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