14 Défendre les valeurs d’un modèle d’affaires durable Si la compliance est une condition nécessaire pour assurer un succès durable, comment cela se traduit-il ? Nous avons posé une série de questions axées sur les éléments essentiels d’un programme de compliance robuste, afin de savoir si les entreprises disposaient des bases nécessaires à de tels programmes et d’en mesurer l’efficacité. Les équipes du siège mal informées Il ressort de l’enquête que certaines entreprises n’ont toujours pas mis en place un programme de compliance anti-fraude et anti-corruption. Sur les 3 800 répondants, 22 % ne savent pas si leur entreprise dispose d’une politique anti-corruption. 20 % déclarent que leur entreprise n’a pas de politique anti-corruption ni de code de conduite. Figure 12 Bases du programme de compliance : le chemin est encore long 57 % 50 % 48 % Nous avons un code de conduite et une politique anti-corruption Les cadres dirigeants ont beaucoup communiqué sur leur engagement vis-à-vis de nos politiques anti-corruption Il existe des sanctions claires qui s’appliquent en cas de non-respect de nos politiques anti-corruption Q : Ces différentes situations s’appliquent-elles à votre entreprise ? Base : Tous les participants (3 800) Avoir une politique est une chose, l’appliquer en est une autre. L’enquête met en avant que de nombreux participants estiment encore que les politiques anti-corruption en vigueur dans leur entreprise sont un frein à la compétitivité. Figure 13 La lutte contre la corruption nuit-elle aux affaires ? 33 % 30 % 34 % 19 % 21 % 21 % 15 % 16 % 14 % 12 % 9 % 12 % 8 % 6 % 11 % Total Marchés à forte croissance Marchés matures Pas du tout d’accord Plutôt en désaccord Ni d’accord, ni en désaccord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord Q : Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec l’idée qu’appliquer fidèlement votre politique anti-corruption nuirait à votre compétitivité sur le marché ? Base : Tous les participants (3 800) ; Marchés matures (1 600) ; Marchés à forte croissance (1 100) Le pourcentage de personnes ayant répondu « Ne sait pas » n’est pas mentionné, afin de faciliter la comparaison. L’étude montre que dans beaucoup de cas, les cadres supérieurs ne sont pas suffisamment au courant de la situation existante au sein des divisions opérationnelles. Seuls 17 % des participants estiment que l’équipe de direction du siège comprend l’environnement des affaires au sein duquel les collaborateurs évoluent dans les marchés locaux. Curieusement, le résultat est plus faible (16 %) pour les marchés développés. Ce résultat n’est pas si surprenant si l’on tient compte du fait que moins de la moitié des répondants estime que les équipes du siège visitent les bureaux locaux au moins une fois tous les six mois. En effet, presque 20 % déclarent que ces visites ont lieu moins d’une fois par an, voire jamais. Figure 14 La direction s’implique-t-elle suffisamment ? 42 % 22 % 14 % 5 % 16 % Au moins une fois tous les six mois Au moins une fois par an, mais pas plus d’une fois tous les six mois Moins d’une fois par an Jamais Ne sait pas Q : Quelle est la fréquence des visites des membres de l’équipe de direction du siège dans les bureaux locaux ou les usines de fabrication ? Base : Tous les participants (3 800)