Territoires, numérique et performance de l’Habitat Social : évolutions ou révolutions ? Baromètre de la vision stratégique des dirigeants de l’Habitat Social - 2016

Un baromètre qui s’inscrit dans le temps et dans l’intégralité du secteur 2004 2009 2014 2016 Un panel représentatif des dirigeants et organismes de l’habitat social 184 DG 4 tailles de patrimoine 8% Moins de 5 000 49% OPH 33% logements gérés 33% 5 000-10 000 51% ESH logements gérés 26% 10 000-25 000 logements gérés 3 contextes territoriaux 3 rythmes de production 12% Moins de 100 Contexte détendu 43% logements produits 33% 47% (moins de 30% du par an patrimoine en zone 45% 100-500 logements 20% tendue) produits par an

Les principales conclusions Priorités Une évolution progressive et prudente Ades organismes et de leurs dirigeants Opportunités et risques BModèle économique, évolution des locataires et environnement territorial Focus 2016 CEvolution ou révolution numérique ?

Territoires, numérique et performance de l’Habitat Social : évolutions ou révolutions ? Baromètre de la vision stratégique des dirigeants de l’Habitat Social - 2016

Priorités Une évolution progressive et prudente Ades organismes et de leurs dirigeants 1 Au cœur des priorités internes, la modernisation et l’innovation….pour la réduction des coûts 2 Les dirigeants sont plus optimistes sur l’amélioration du patrimoine en zone urbaine qu’en zone rurale 3 La qualité de service et le traitement des réclamations restent le quotidien de la relation client 4 La performance financière est guidée par la diminution des impayés 5 L’outil RH dominant est le plan de formation 6 Certains outils de stratégie et de pilotage patrimonial restent peu utilisés

Baromètre de la vision stratégique des dirigeants de l’Habitat Social - 2016 Au cœur des priorités internes, Les dirigeants sont plus optimistes 1 la modernisation et l’innovation… 2 sur l’amélioration du patrimoine pour la réduction des coûts en zone urbaine qu’en zone rurale Enjeu majeur ► Adapter et moderniser Amélioration du patrimoine (Priorité forte le patrimoine pour plus de 50% ► Baisser les charges locatives des répondants) ► Baisser le prix de revient ► Innover (coûts, équipements, Métropole 24% 51% 22% sécurité) Enjeu ► Repositionner les grands Zone Urbaine Hors secondaire ensembles Métropole 21% 50% 26% (Priorité forte ► Démolir les ensembles inadaptés pour 25% à 50% ► Désamianter des répondants) ► Lancer de nouveaux types de produits Zone Rurale 10% 40% 36% 12% ► Augmenter le rythme de construction ► Accélérer la vente HLM Très forte Forte Faible Très faible Enjeu mineur ► Conquérir de nouveaux (Priorité forte territoires pour moins de 25 % ► Acquérir du patrimoine des répondants) ► Céder du patrimoine 3 La qualité de service et le traitement des réclamations restent le quotidien de la relation client Priorités service client Améliorer le traitement des réclamations 70% 28% 2% Améliorer la qualité des services 69% 28% 3% Optimiser le rapport qualité / Prix 51% 40% 7% Lutter contre l'insécurité 45% 39% 12% Favoriser le parcours résidentiel 43% 42% 14% Renforcer la gestion de proximité 42% 48% 10% Offrir des services différents par segment de clientèles 23% 41% 24% 12% Très forte Forte Faible Très faible © 2016 Propriété d'Ernst & Young Advisory

4 La performance financière est guidée par la diminution des impayés Priorités performance financière et commerciale Résorber les impayés 65% 29% 4% Préserver les équilibres de peuplement 61% 30% 7% Solvabiliser 52% 37% 10% Fidéliser les clients 43% 36% 16% 5% Conquérir de nouvelles clientèles 38% 38% 18% 7% Améliorer l'image de marque 38% 41% 17% 4% Très forte Forte Faible Très faible 5 L’outil RH dominant est le plan de formation Utilisation Outils RH Plan de formation 49% 44% 6% Aménagement du temps de travail 11% 51% 31% 7% GPEC 16% 40% 33% 10% Charte de gouvernance 5% 20% 26% 49% Très forte Forte Faible Très faible 6 Certains outils de stratégie et de pilotage patrimonial restent peu utilisés Quels outils utilisez-vous pour une meilleure gestion patrimoniale ? Simulation prévisionnelle d'exploitation 49% 40% 7% Plan d'entretien du patrimoine 43% 47% 9% Plan d'arbitrage patrimonial 23% 47% 15% 15% Plan sécurité 19% 43% 29% 9% Système de pilotage informatisé 13% 37% 28% 22% Très forte Forte Faible Très faible

Territoires, numérique et performance de l’Habitat Social : évolutions ou révolutions ? Baromètre de la vision stratégique des dirigeants de l’Habitat Social - 2016

Opportunités et risques Des enjeux liés au modèle économique, Baux locataires et à l’environnement territorial Les préoccupations s’articulent autour du modèle 1 économique, de l’évolution des locataires et de l’environnement territorial 2 La réforme territoriale révèle des opinions différentes parmi les dirigeants d’OPH et d’ESH 3 La baisse des financements est une préoccupation majeure, notamment chez les gros producteurs 4 La paupérisation des nouveaux locataires est vécue comme un risque significatif Les nouvelles exigences des locataires et l’évolution 5 de leur profil portent de nombreuses opportunités pour les bailleurs

Baromètre de la vision stratégique des dirigeants de l’Habitat Social - 2016 1 Les préoccupations s’articulent autour du modèle économique, de l’évolution des locataires et de l’environnement territorial Risques majeurs ► Paupérisation des nouveaux locataires ► Augmentation des coûts de construction et de la charge foncière ► Développement des contraintes réglementaires ► Baisse des financements des collectivités et du 1% ► Accentuation de la pression fiscale locale ► Développement de l'insécurité ► Augmentation de la vacance ► Augmentation des coûts de gestion Principales opportunités ► Recomposition territoriale ► Vieillissement de la population ► Développement de partenariats avec des opérateurs privés ► Développement de synergies entre opérateurs publics ► Exigence du locataire par rapport au service rendu et au logement ► Développement d'opérations complexes 2 La réforme territoriale révèle des opinions différentes parmi les dirigeants d’OPH et d’ESH Comment considérez-vous ces différents thèmes, relatifs à la recomposition territoriale ? Réforme territoriale 39% 26% 19% 15% Développement de partenariats avec les opérateurs privés 31% 12% 37% 16% 4% Développement de synergies entre les opérateurs publics 30% 13% 41% 13% Mise en place de métropoles 27% 19% 28% 12% 12% Développement d'opérations complexes 26% 15% 35% 12% 6% Groupement des acteurs 25% 17% 30% 13% 10% Rôle croissant des collectivités locales 22% 27% 19% 13% 11% 7% Renforcement du rôle des collectivités 20% 21% 23% 14% 15% 6% Opportunité forte Opportunité moyenne Opportunité faible Aucun risque / Aucune Opportunité Risque faible Risque moyen Risque fort © 2016 Propriété d'Ernst & Young Advisory

3 La baisse des financements est une préoccupation majeure, notamment chez les gros producteurs Comment considérez-vous ces différents thèmes, relatifs à l’environnement financier et fiscal ? Baisse des financements des collectivités 69% 17% 13% Réduction du financement des réhabilitations 59% 24% 17% Accentuation de la pression fiscale locale (TFPB) 49% 31% 19% 14% des Fiscalisation du logement social 43% 43% 11% répondant Augmentation des coûts de gestion 37% 34% 24% considèrent la fiscalisation Extinction du 1% 34% 33% 27% 5% du logement social comme Risque fort Risque moyen Risque faible une opportunité Aucun risque / Aucune Opportunité Opportunité faible Opportunité moyenne Opportunité forte 4 La paupérisation des nouveaux locataires est vécue comme un risque significatif Comment considérez-vous ces différents thèmes relatifs au profil des occupants et au contexte du parc ? Paupérisation des nouveaux locataires entrants 72% 17% 8% Croissance de la demande très sociale 53% 24% 13% Développement de l'insécurité 45% 31% 19% Risque fort Risque moyen Risque faible Aucun risque / Aucune Opportunité Opportunités 5 Les nouvelles exigences des locataires et l’évolution de leur profil portent de nombreuses opportunités pour les bailleurs Comment considérez-vous ces différents thèmes relatifs aux nouvelles exigences des locataires ? Vieillissement de la population 34% 15% 29% 13% Exigence du locataire par rapport au service rendu 29% 22% 27% 9% 9% Exigence du locataire pas rapport au logement 24% 26% 29% 7% 9% Opportunité forte Opportunité moyenne 21% des locataires du parc HLM Opportunité faible Aucun risque / Aucune Opportunité ont plus de 65 ans en 2012, Risque faible Risque moyen contre 15% en 1984* Risque fort * Source : USH « Les Hlm en chiffres, 2015 »

Territoires, numérique et performance de l’Habitat Social : évolutions ou révolutions ? Baromètre de la vision stratégique des dirigeants de l’Habitat Social - 2016

Focus 2016 CEvolution ou révolution numérique ? 1 La transition numérique n’a pas encore touché 100 % des organismes et des dirigeants 2 Pour leur relation client, les bailleurs utilisent encore majoritairement le centre d’appels Au plan des pratiques RH, le numérique est un levier 3 d’amélioration des compétences et d’évolution culturelle Le numérique reste au service de la communication, 4 des SI et du pilotage, et ne s’affirme pas encore comme un vecteur de « révolution digitale »

Baromètre de la vision stratégique des dirigeants de l’Habitat Social - 2016 1 La transition numérique n’a pas encore touché 100 % des organismes et des dirigeants Utilisez-vous le numérique aujourd’hui ? Très utilisé Utilisé Peu utilisé Pas du tout utilisé 2 Pour leur relation client, les bailleurs utilisent encore majoritairement le centre d’appels Quels outils à destination des clients utilisez-vous ? Centre d'appels clients 30% 19% 9% 41% Plan marketing et commercial 7% 38% 31% 24% Infocentre 13% 27% 18% 42% Certification engagement de service 17% 20% 17% 45% Certification ISO 15% 14% 10% 61% Très utilisé Utilisé Peu utilisé Pas du tout utilisé © 2016 Propriété d'Ernst & Young Advisory

3 Au plan des pratiques RH, le numérique est un levier d’amélioration des compétences et d’évolution culturelle Tri sur les résultats « Priorité du numérique dans les pratiques RH » Développer les compétences des équipes 78% 21% 1% Maîtriser les pratiques internes 69% 28% 4% Améliorer la motivation du personnel 61% 35% 4% Faire évoluer la culture d'entreprise 48% 36% 13% 3% Promouvoir la conduite du changement 47% 37% 12% 5% Agir pour la qualité de vie au travail 39% 48% 11% 2% Attirer de nouvelles compétences 38% 40% 18% 5% Développer une démarche RSE 27% 44% 20% 10% Améliorer la gestion du temps de travail 25% 45% 25% 6% Priorité forte Priorité moyenne 4 Le numérique reste au service de la communication, des SI et du pilotage, et ne s’affirme pas encore comme un vecteur de « révolution digitale » Tri sur les résultats « Priorité du numérique dans les pratiques métiers » Améliorer la communication 59% 34% 6% Maîtriser les développements informatiques 43% 40% 15% 2% Mettre en place des outils de pilotage 43% 42% 10% 5% Développer une démarche qualité 39% 49% 8% 3% Exploiter les nouvelles technologies web 37% 44% 16% 4% Développer des partenariats avec des tiers 35% 44% 19% 3% Partage numérique des données 33% 42% 19% 6% Optimiser le couple prix/performance par le numérique 31% 34% 27% 8% Intégrer les réseaux sociaux dans la relation client 19% 38% 26% 17% Améliorer la gestion de crise 18% 54% 20% 8% Priorité forte Priorité moyenne Priorité faible Non prioritaire

EY | Audit | Conseil | Fiscalité & Droit | Transactions EY est un des leaders mondiaux de l’audit, du conseil, de la fiscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde, notre expertise et la qualité de nos services contribuent à créer les conditions de la confiance dans l’économie et les marchés financiers. Nous faisons grandir les talents afin qu’ensemble, ils accompagnent les organisations vers une croissance pérenne. C’est ainsi que nous jouons un rôle actif dans la construction d’un monde plus juste et plus équilibré pour nos équipes, nos clients et la société dans son ensemble. EY désigne l’organisation mondiale et peut faire référence à l’un ou plusieurs des membres d’Ernst & Young Global Limited, dont chacun est une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus d’informations sur notre organisation sur www.ey.com. © 2016 Ernst & Young Advisory. Tous droits réservés. Studio EY France – 1605SG796 Crédit photo : Fotolia Document imprimé conformément à l’engagement d’EY de réduire son empreinte sur l’environnement. Cette publication a valeur d’information générale et ne saurait se substituer à un conseil professionnel en matière comptable, fiscale ou autre. Pour toute question spécifique, vous devez vous adresser à vos conseillers. ey.com/fr