Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant ?

L’ADN du CFO Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant ? L’ADN du CFO en mutation ey.com/fr/adnducfo

Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant ? L’ADN du CFO en mutation EY remercie les nombreux CFO qui ont pris le temps de répondre à cette enquête, et plus particulièrement ceux qui ont bien voulu nous faire part de leur expérience personnelle dans une série d’entretiens approfondis : Eriikka Söderström Zlatko Todorcevski Simon Kelly CFO, KONE CFO, Brambles COO et CFO sortant, Nine Entertainment Co. Gerry Bollman Chris Chen CFO, Fletcher Building CFO, Omnicom Frank H. Lutz CFO et membre du Conseil Deborah Gibbins Dr. Stefan Kirsten d’administration, CFO, Mary Kay CFO, Vonovia Covestro AG Tony Staffieri Miguel Escrig Darren Tan Siew Peng CFO, Rogers Communications CFO, Telefónica CFO, OCBC Bank Kelly Wong Francesco Tanzi Claude Changarnier CFO, KIDO Group CFO, Pirelli & C. S.p.A Vice-Président de la division International Finance, Jacques Tierny Ryan Mangold Microsoft International CFO, Gemalto Directeur financier du groupe, Taylor Wimpey Peter Vekslund Mavinakere Rangantha Vice-Président exécutif et CFO, CFO, Infosys Dr. Guy Look PANDORA A/S CFO et Directeur exécutif, Malina Marinova Sa Sa International Holdings Suketu (Suky) Upadhyay Directrice financière, Limited Vice-Président exécutif et CFO, Progress Software Endo International plc Ancienne CFO de Telerik Méthodologie EY a interrogé 769 responsables financiers en Amérique du Nord et du Sud, en Europe, au Moyen-Orient et dans la région Asie-Pacifique entre décembre 2015 et février 2016, et réalisé des entretiens individuels avec 21 CFO. Retrouvez les détails de l’échantillon de l’enquête en pages 32 et 33 du présent rapport.

11 Edito 1 Dans la première enquête d’EY sur l’ADN du CFO, réalisée en 2010 , EY présentait le rôle déjà élargi du CFO pour couvrir non seulement les compétences financières traditionnelles mais aussi des responsabilités plus stratégiques et axées sur le marché. Six ans plus tard, dans cette nouvelle édition de l’ADN du CFO, nous constatons que ces mutations se sont accélérées plus vite que prévu. Le rôle du directeur financier est bouleversé par l’innovation numérique, la prolifération des données, la volatilité des risques, le renforcement de la réglementation et l’attention croissante de parties prenantes de plus en plus nombreuses et exigeantes. Pour soutenir l’innovation nécessaire à toute croissance durable et contribuer à la stratégie de l’entreprise, les CFO doivent intégrer dans leur rôle ces 4 forces motrices (digital, data, risques, parties prenantes). Nous sommes heureux de vous présenter les résultats de cette nouvelle enquête, menée auprès de 769 directeurs financiers à travers le monde. Nous espérons que les enseignements de cette publication enrichiront vos réflexions sur le rôle du CFO et son évolution et vous aidera à mieux appréhender vos perspectives. Laurent Vitse Associé, Accounts Leader, Ernst & Young et Associés 1 The DNA of the CFO, EY, 2010. Table des matières Le portrait du CFO français 2 Le CFO — un rôle sous tension 5 Quatre forces motrices rebattent les cartes du CFO : 8 Force nº 1 : Digital 9 Force nº 2 : Data 11 Force nº 3 : Risques et volatilité 13 Force nº 4 : Parties prenantes et réglementation 16 Le CFO d’aujourd’hui : un visage aux multiples facettes 20 Cap sur la transformation : le plan de développement des compétences du CFO 23 Compétences personnelles : mettre son propre programme en avant 23 Objectifs stratégiques : définir son rôle pour accompagner la stratégie de l’entreprise 28 Forces externes : aider son entreprise à s’adapter à un environnement économique en mutation 30 Conclusion : maîtriser l’avenir 31 Autres publications 31 Echantillon de l’enquête 32 ey.com/fr/adnducfo

2 Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant ? L’ADN du CFO en mutation Le portrait du CFO français Les quatre priorités du CFO dans les 5 prochaines années Croissance Transformation Risques Coût er e e e 1 2 3 4 Les compétences du CFO à développer pour répondre aux enjeux stratégiques des 5 prochaines années Gestion du Big Data Gestion et Analytique avancée des risques 65 % 63 % des répondants en France pensent que la gestion des répondants en France pensent que la gestion du Big Data et de l’analytique avancée est une des risques (réputation, réglementation, cyber) est compétence cruciale des 5 prochaines années. une compétence cruciale des 5 prochaines années. L’importance croissante de la responsabilité éthique du CFO R esponsabilité de plus en plus engagée d’un point de vue éthique 67 % des répondants en France pensent que leur responsabilité sera de plus en plus engagée d’un point de vue éthique dans le processus de décision.

3 Benchmark France vs monde CFO France CFO Monde Stratégie vs Ressources Analyse Digital conformité des données 69 % 63 % 56 % 50 % 58 % 47 % 33 % 56 % Ne peuvent pas se Estiment que, dans sa Consacrent plus de Ont besoin de mieux concentrer sur les composition actuelle, temps aujourd’hui comprendre le digital, priorités stratégiques leur fonction Finance qu’il y a cinq ans les technologies en raison du n’a pas les ressources à l’analyse et intelligentes et temps consacré à appropriées pour à la collecte les méthodes la conformité, au répondre aux exigences d’informations sophistiquées contrôle et aux coûts nées des priorités spécifiques d’analyse de données stratégiques futures « Compte tenu de ses nombreuses responsabilités et du contraste marqué entre les fonctions de contrôle quotidiennes et les fonctions de direction stratégique à très long terme, ce rôle pourrait être trop grand pour être accompli de façon satisfaisante par une seule personne. Il est plus que jamais vital pour le CFO de réfléchir non seulement à son rôle mais aussi à celui de l’équipe qui l’entoure. » Sabine Bechelani Associée, Performance & Finance Leader, Ernst & Young Advisory ey.com/fr/adnducfo

4 Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant ? L’ADN du CFO en mutation Le rôle du CFO Les six grands défis de la mission du CFO — définis à partir des résultats de la première enquête sur l’ADN du CFO (The DNA of the CFO) réalisée par EY en 2010 — illustrent l’ampleur du rôle déterminant du CFO. Dans cette dernière enquête, EY identifie les quatre forces motrices qui décuplent les exigences qui pèsent sur les CFO, au moment même où ils tentent de trouver un juste équilibre pour exercer leurs différentes responsabilités. Dans ce contexte, EY a identifié d’importants écarts dans la manière dont les CFO définissent le périmètre de leur fonction, ainsi que des différences marquées dans leur profil et leurs expériences. D o é n h n c e r r a c o m n ﬁ e a l n R c c e e v E a d a E r n e s X u q l P i e n s u c É m h P i f m f C o Aux parties prenantes Veiller à ce que r C e O externes les progrès les décisions business s U L de l’organisation au reposent sur des critères T E e regard de ses objectifs ﬁnanciers solides s i stratégiques r E V p e r t C R É n e o ’ 1 l 6 n e t D d r i e Fournir des idées b i u g Développer et déﬁnir et analyses pour e é Le rôle r t a r la stratégie générale 5 2 aider le PDG et les l à t de l’organisation du CFO autres dirigeants à a s a l prendre les décisions ﬂ é r appropriées r e p i x e p o l e v 4 3 n o é D Financer Conduire des initiatives , mettre en œuvre et exécuter ﬁnancières clés supportant F les objectifs stratégiques i n par le PDG a de l’entreprise n c e e r c n l a a s n t i r F a t n é o g i i t e c n d o e f l a ’ l M o r r g e a s n i i n s a a g t r i o O E T T n RE RE EN ŒUV

5 Le CFO — un rôle sous tension ey.com/fr/adnducfo

6 Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant ? L’ADN du CFO en mutation Les CFO réagissent de différentes façons aux pressions Pour aider les responsables financiers à faire leurs qu’ils subissent. Les recherches menées par EY dans bilans sur les forces motrices qui bouleversent leur le cadre de cette enquête indiquent qu’il est de plus rôle et prendre le contrôle de leur développement en plus difficile de décoder l’ADN du CFO, dans la professionnel, cette nouvelle édition de l’ADN du CFO mesure où les profils et les intitulés de poste sont de explore trois thèmes : plus en plus diversifiés. Les rôles varient en fonction 1. Quatre forces motrices rebattent les cartes du CFO des bouleversements auxquels les CFO et leurs sociétés doivent faire face, ainsi que de leur secteur, 2. Le CFO d’aujourd’hui : un visage aux multiples de leur région géographique et de leurs compétences facettes personnelles. 3. Cap sur la transformation : le plan de développement Dans ces conditions, l’image que l’on se fait d’un bon des compétences du CFO CFO est plus difficile à définir et les attentes de leurs collaborateurs, ainsi que celles des PDG et des conseils d’administration et/ou de surveillance, évoluent. Le rôle du CFO subit des pressions intenses. Capacité T ensions entre l’ancien à déléguer et le nouveau 52 % 56 % ne peuvent pas déléguer leurs responsabilités afin ne peuvent pas se concentrer sur les priorités de se concentrer sur les priorités stratégiques stratégiques en raison du temps consacré à la car les équipes de la fonction Finance ne sont pas conformité, au contrôle et aux coûts. dotées des compétences nécessaires. Craintes liées à la Extension du rôle fonction Finance 51 % 47 % ne peuvent pas se concentrer sur les priorités estiment que, dans sa composition actuelle, stratégiques en raison de leurs responsabilités leur fonction Finance n’a pas les compétences opérationnelles de plus en plus importantes. appropriées pour répondre aux exigences nées des priorités stratégiques futures.

7 Dans la peau d’ un CFO Claude Ch angarnier Vice-Président de la division International Finance, Microsof t International Retrouvez sur ey. com/ f r/ adnducf o le témoignage en vidéo de Claude Changarnier sur son rô le de CFO . « Je suis responsable de 85 CFO dans le monde Parcours entier. Q uel est mon rô le ? Je dois recruter des • Claude Changarnier est titulaire de deux maî trises en management et en af f aires internationales. personnes compétentes et f aire en sorte qu’elles • Al a déZuté sa carrière dans le secteur de prennent les mesures appropriées. Je ne peux l’ audit externe, et en tant que CFO au sein de prestataires de services inf ormatiques. Il a acquis pas ê tre constamment à leurs cô tés, et j e dois une expérience approf ondie de l’audit, de la donc m’assurer qu’elles savent prendre les ﬁnance et de la gestion au niveau national et international. bonnes décisions toutes seules : c’ est pourquoi • Il travaille pour Microsof t depuis plus de 25 ans bÌai Zesoin de gens qui réÖéchissent, pas de et occupe son poste actuel depuis 2005. Il a auparavant occupé les postes de responsable robots. Pour un poste comme le mien, le cô té ﬁnancier pour la >rance et la péninsule iZérique, et de vice-président Finance et Administration humain est f ondamental et ne s’apprend pas à pour la région EMEA. l’ école. O n peut apprendre la comptabilité ou le marketing, mais pas comment gérer l’ humain. Devenir un leader ne s’apprend pas. » ey. com/ f r/ adnducf o

8 Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant ? L’ADN du CFO en mutation Quatre forces motrices rebattent les cartes du CFO 2 Lors de l’enquête réalisée en 2010 , EY avait examiné l’ampleur croissante de l’éventail du CFO et identifié six domaines centraux relevant de sa responsabilité (voir page 4). Si ces domaines clés restent valides et pertinents pour les responsables financiers d’aujourd’hui, nos dernières recherches suggèrent que quatre nouvelles forces changent ce que l’on attend dorénavant des CFO : le digital, les données, les risques et la volatilité et l’attention croissante des parties prenantes combinée à la réglementation. Quatre forces bouleversent le rôle du CFO. Digital Data 58 % 57 % des responsables financiers disent avoir besoin de des CFO de groupe estiment que la fourniture mieux comprendre le numérique, les technologies de données et l’analytique avancée seront une intelligentes et les méthodes sophistiquées compétence cruciale pour la fonction Finance d’analyse de données. de demain. Risque Parties prenantes et volatilité et réglementation 57 % 71 % des responsables financiers pensent que des responsables financiers affirment qu’ils la gestion des risques sera une compétence auront une responsabilité éthique de plus en plus cruciale à l’avenir. importante dans le cadre des décisions prises afin d’atteindre les objectifs de leur entreprise. 2 The DNA of the CFO: a study of what makes a chief financial officer, EY, 2010.

9 Force n°1 : Digital Le CFO dans l’œil du cyclone numérique Le défi pour les CFO Un besoin de compréhension de l’environnement technologique Parmi les responsables financiers interrogés, 58 % disent avoir « besoin de mieux comprendre le numérique, les technologies intelligentes et les méthodes sophistiquées d’analyse des données » afin de réaliser les priorités stratégiques. La transformation numérique peut mettre les CFO dans une situation impossible. D’un côté, la digitalisation permet d’établir de nouveaux modèles d’entreprise et de créer de nouvelles sources de revenus. Mais de l’autre, elle rend l’entreprise vulnérable à la concurrence de nouveaux prestataires et des sociétés existantes qui ont compris comment se repositionner, et l’expose à de nouveaux risques. Opportunités du Digital Défis pour le CFO La modification des modèles d'entreprise crée Les responsables financiers doivent entièrement réévaluer les postulats sous-jacents des opportunités pour lancer de nouveaux intégrés dans les modèles d'entreprise, la tarification, les sources de revenus et les produits et services et créer des sources modèles financiers associés. de revenus récurrentes. La technologie permet de transformer Les menaces informatiques se multiplient. Dans le cadre de leur programme de les opérations, de réduire les dépenses gestion des risques, les CFO doivent travailler avec les directeurs informatiques pour opérationnelles et de promouvoir des systèmes définir un cadre de gouvernance permettant de quantifier les risques numériques, de et processus plus flexibles classer les actifs numériques par ordre de priorité et de les protéger, et d'œuvrer au et modulables. travers de cloisons technologiques fonctionnelles afin d'établir une approche intégrée stimulant la création de valeur. « Avec la communication financière, le monde a changé », « Traditionnellement, les processus de gestion des risques affirme Jacques Tierny, CFO de Gemalto, leader mondial ne reposent pas sur beaucoup de données. Alors que nous de la sécurité digitale. « Les investisseurs d’une société entrons dans un nouveau monde technologique qui nous technologique connaissent très bien ses activités. Ils se permet d’accéder aux données beaucoup plus rapidement, sont entretenus avec les fournisseurs, avec les clients et je pense que le fait d’avoir une perspective orientée sur les avec tout autre maillon de l’écosystème. Ils savent si la données sera un atout crucial pour prendre de meilleures société est menacée et peuvent critiquer notre stratégie décisions, plus rapidement et en fonction des risques », ou exprimer des opinions intéressantes. Ce qu’ils me disent affirme Jonathan Blackmore, EMEIA Risk Leader, EY. « En est d’une grande utilité pour mes collaborateurs au niveau effet, nous pouvons puiser des données dans de nombreuses de l’exploitation. Il ne s’agit pas simplement de prêcher sources, soit pour identifier des tendances soit pour prédire la bonne parole auprès des investisseurs, mais d’écouter les événements de risque potentiels. » attentivement et de tenir compte de ce qu’ils ont à nous Graphique 1 – Priorité donnée aux compétences dire. » numériques par secteur Afin que leur entreprise puisse exploiter les opportunités Pourcentage des personnes interrogées estimant avoir besoin de mieux de la révolution digitale, les responsables financiers comme comprendre le numérique, les technologies intelligentes et les méthodes Jacques Tierny mettent à contribution une compétence sophistiquées d’analyse des données financière traditionnelle : la capacité à équilibrer une Médias et loisirs croissance axée sur l’innovation et une gestion des risques 70 % prudente. Ils collaborent avec leurs équipes afin de mieux Automobile et transports comprendre comment l’environnement technologique 65 % Produits industriels diversiﬁés évolue et d’identifier les investissements stratégiques 62 % nécessaires pour promouvoir et faciliter l’innovation et Cleantech stimuler la croissance de l’entreprise. Nombreux sont les 61 % CFO qui ont encore des efforts à fournir. Banques et marchés de capitaux 60 % D’après notre enquête, 58 % des responsables financiers Sciences de la vie disent avoir « besoin de mieux comprendre le numérique, 59 % Technologie les technologies intelligentes et les méthodes sophistiquées 58 % d’analyse des données » afin de réaliser leurs priorités Assurance stratégiques critiques. Ce besoin existe dans tous les 55 % secteurs, et tout particulièrement pour les responsables Energie et utilities 53 % financiers de secteurs tels que les médias/loisirs et l’automobile (graphique 1). ey.com/fr/adnducfo

1 0 L e r ô le d u C F O : d é te r m i n é ou d é te r m i n an t ? L ’A D N d u C F O e n m u tati on Le rôle du CFO au cœ ur Les com pétences digitales stim ulent de la transf orm ation digitale la croissance Af in de f aire croî tre leur entreprise tout en la protégeant, les responsables f inanciers doivent transposer et adopter L e numérique of f re d’ excellentes opportunités aux un modèle dÌentreprise numérique& Als doivent également entreprises, leur permettant de se positionner sur j ouer un rô le clé pour préparer leur entreprise à agir et réagir de nouveaux marchés, de transf ormer les produits en toute urgence, et lui donner conf iance dans sa capacité existants et de lancer de nouveaux business models. à le f aire. L es responsables f inanciers qui se concentrent sur la Pour ê tre ef f icace, un responsable f inancier doit : croissance semblent adopter le digital plus rapidement que les autres. • Mesurer la capacité de son entreprise à réussir <Ìaprès notre enquˆte, les responsaZles financiers sa transition digitale. dont la priorité est de stimuler la croissance sur les L es CFO doivent évaluer la maturité numérique actuelle de cinq prochaines années sont plus volontaires pour leur entreprise et comprendre ses principales priorités, ainsi approf ondir leur connaissance des technologies que son budget digital et les investissements à ef f ectuer numériques que ceux qui se concentrent sur la dans ce domaine. Ainsi, ils pourront j ouer un rô le clé pour transf ormation organisationnelle, le rapport coû t/ mettre en Æuvre des investissements coordonnés et ciZlés ef f icacité ou la gestion des risques ( graphique 2) . dans des domaines créant véritablement de la valeur. • Perm ettre à son entreprise de s’ orienter Toutef ois, il est important pour les CFO de comprendre dans une économ ie digitale. que le numérique j oue un rô le signif icatif non seulement L es CFO doivent préparer leur entreprise à cette pour la croissance qu’ il peut apporter mais aussi pour transformation& Des enbeux incluent lÌimpact ﬁscal mondial la potentielle amélioration du rapport coû t/ ef f icacité du processus de vente des produits et services et de l’endroit qu’ il peut générer par le biais de la transf ormation où les entreprises localisent leurs activités, l’ émergence de la opérationnelle. robotique, la mondialisation accrue de l’ économie et l’arrivée G raph ique 2 – Poids des com pétences digitales de nouveaux concurrents bouleversant l’ordre établi. quand la priorité est donnée à la croissance Des connaissances num ériques critiques Pourcentage des personnes interrogées estimant avoir besoin de mieux comprendre le digital, les technologies intelligentes et les méthodes pour l’ avenir : la tech nologie blockchain sophistiquées d’analyse des données et l’ autom atisation rob otique des S u r le s c in q p r oc h ai n e s an n é e s , m a p r ior i té e s t d e s ti m u le r la c r oi s s an c e processus 3 4 % S u r le s c in q p r oc h ai n e s an n é e s , m a p r ior i té e s t Il est essentiel que les responsables f inanciers d e m e ttr e e n p lac e u n e tr an s f or m ati on or g an i s ati on n e lle approf ondissent leur connaissance de deux 2 5 % technologies de rupture : la technologie blockchain S u r le s c in q p r oc h ai n e s an n é e s , m a p r ior i té e s t et l’ automatisation robotique des processus. d'améliorer le rapport co–t'efﬁcacité 2 3 % L a technologie blockchain, sur laquelle le sqstème S u r le s c in q p r oc h ai n e s an n é e s , m a p r ior i té e s t des Bitcoin est basé, permet d’ échanger des données d e g é r e r le s r i s q u e s s tr até g i q u e s grâ ce à un registre décentralisé qui est extrê mement 1 9 % dif f icile à f alsif ier, via le réseau d’ ordinateurs partagé dans le monde entier. Cette technologie pourrait f ondamentalement changer le rô le de la f onction Finance dans des domaines comme la déclaration des inf ormations relatives à l’ entreprise, permettant d’ accélérer le processus et, théoriquement, d’ enregistrer et de saisir les opérations en temps réel, assurant ainsi une plus grande transparence des états f inanciers de l’ entreprise et inspirant plus de conf iance à cet égard. L ’ automatisation robotique des processus, qui permet de réduire le nombre de personnes nécessaire pour accomplir les processus administratif s, est en plein essor. L es logiciels robotisés auront des implications sérieuses sur la manière dont les fonctions financières ef f ectuent leurs processus transactionnels. Parallèlement, les modes de formation des beunes prof essionnels de la f inance vont radicalement changer.

11 Force nº 2 : Data Le moteur de la transformation de la fonction Finance Le défi pour les CFO Exploiter les capacités de l’analyse de données Les données et leur analyse revêtent une importance cruciale pour les CFO visant à transformer la fonction Finance, d’un service chargé du reporting à un co-pilote de la stratégie de l’entreprise grâce à la business intelligence. Les données et l’analytique transforment la manière processus de prise de décisions au sein de l’entreprise, qu’il dont les CFO envisagent les problèmes économiques, s’agisse des achats, de la chaîne d’approvisionnement, de leur font prendre conscience de nouvelles décisions opérationnelles ou de décisions concernant la opportunités et les poussent à remettre gestion des risques. Le CFO peut promouvoir l’utilisation de en question des croyances organisationnelles l’analytique dans un grand nombre de ces domaines. Pas convenues et bien ancrées. nécessairement en « s’accaparant » le domaine concerné, mais en faisant office de catalyseur pour promouvoir et Kelly Wong, CFO de KIDO Group, estime que « la science des stimuler l’utilisation de l’analytique dans des processus données nous fait passer d’un rôle comptable de déclaration business autres que les processus financiers de base. » d’informations passées à un rôle financier de gestion de l’avenir. Je n’avais rien vu d’aussi intéressant dans le secteur Pour une analyse de données optimale : financier depuis de nombreuses années. » investir dans l’humain 57 % des CFO interrogés estiment que la fourniture de données et l’analytique avancée seront une compétence Durant les cinq dernières années, 50 % des CFO interrogés cruciale pour la fonction Finance de demain. Toutefois, dans notre enquête ont augmenté le temps consacré de nombreuses entreprises ont du mal à bien exploiter à l’analyse poussée de données afin de fournir des le potentiel de l’analyse de données pour améliorer leurs informations spécifiques au PDG et à d’autres dirigeants. performances. Dans une enquête récemment menée par En cherchant de plus en plus à exploiter les données afin EY et Forbes Insights auprès de 564 cadres dirigeants de d’en tirer des informations stratégiques, les CFO réalisent grandes entreprises3 , la plupart d’entre eux admettent qu’il faut investir dans les personnes les plus compétentes ne toujours pas avoir de stratégie efficace pour assurer aussi bien que dans les technologies les plus utiles. leur compétitivité dans le monde digital et ont du mal à convaincre les opérationnels à exploiter les données Ces dernières années, malgré un investissement important analytiques. dans l’exploration et la gestion des données, de nombreuses entreprises ont obtenu des résultats décevants. C’est bien souvent la conséquence d’un faible investissement dans La fonction Finance étend son influence l’analyse décisionnelle des données et dans la capacité à convaincre les collaborateurs de les utiliser — en d’autres Les responsables financiers sont positionnés de façon idéale termes, le caractère humain de l’analytique. pour définir leur propre rôle et celui de la fonction Finance, au-delà de l’analyse de données purement financière. Selon Chris Mazzei, Global Chief Analytics Officer d’EY : « Il ne fait aucun doute que les CFO doivent promouvoir et stimuler l’analytique dans tous les processus financiers de base faisant actuellement partie de leur mission. Mais on peut aller plus loin. Les données financières, tout comme les autres données, sont une composante clé de nombreux 3 Analytics: Don’t Forget the Human Element — Data and Analytics Impact, EY/Forbes, Nov. 2015. ey.com/fr/adnducfo

1 2 L e r ô le d u C F O : d é te r m i n é ou d é te r m i n an t ? L ’A D N d u C F O e n m u tati on Le rôle du CFO dans l’ am élioration L’ analyse de données, cœ ur du réacteur de l’ analyse de données du secteur énergie et utilities Pour que ces ef f orts produisent un avantage concurrentiel sur le long terme, les CFO devront évaluer le bouleversement Parmi les personnes interrogées, les CFO du secteur de potentiellement subi par leur entreprise dans son ensemble l’ énergie et des utilities apparaissent comme ceux qui et déf inir leur propre rô le ainsi que celui de leur f onction consacrent plus de temps qu’ il y a cinq ans à la production Finance. Dans certains cas, cela peut signif ier une prise d’ analyses et d’ inf ormations spécif iques en soutien au en charge des compétences analytiques pour l’ ensemble P

13 Force nº 3 : Risques et volatilité Prendre ses décisions dans un monde mouvant Le défi pour les CFO La gestion des risques devient une compétence financière cruciale La mission du CFO consiste de plus en plus à gérer tout type de risques : stratégique, de réputation, réglementaire, fiscal, cyber… Au sein des grands groupes interrogés, 66 % des CFO estiment qu’il s’agit d’une compétence indispensable. À l’heure actuelle, les entreprises et leurs CFO ont la sécurité informatique qui protège les données, et les pour défi de s’adapter à des risques qui évoluent systèmes les plus précieux de leur entreprise, et de s’assurer rapidement en fonction de bouleversements tels que qu’ils sont prêts à répondre à une violation à tout moment. la volatilité des marchés, l’hyper-connectivité, les crises géopolitiques, les réformes réglementaires Vers une gestion des risques stratégiques et les menaces informatiques, entre autres. Toutefois, dans cet environnement volatil qui change S’assurer des décisions les plus éclairées dans un contexte rapidement, les CFO ont du mal à trouver le temps nécessaire de risques volatils constitue un véritable challenge pour pour aller au-delà de la gestion des risques potentiellement les CFO aujourd’hui, et ils sont de plus en plus amenés engendrés par des décisions déjà prises et à s’attaquer à la à couvrir des fonctions de gestion des risques. Les CFO gestion des risques stratégiques. Pour mener le programme estiment que ce rôle va prendre encore plus d’importance de croissance, il peut être essentiel de gérer l’impact en à l’avenir, notamment au sein des grandes entreprises termes de risques et de rentabilité issu des choix stratégiques (voir graphique 4). pouvant apporter une amélioration, et cela est par ailleurs crucial pour équilibrer les tensions entre les exigences de Graphique 4 – Capacité de gestion des risques exigée croissance et la réalité du climat macroéconomique. de la fonction Finance à l’avenir Pourcentage des personnes interrogées estimant que la gestion des risques La société britannique Taylor Wimpey, qui construit et sera une compétence clé exigée de la fonction Finance par les entités vend plus de 13 000 logements par an et qui doit acheter opérationnelles à l’avenir des terrains en fonction de leur potentiel d’aménagement à long terme, a fait de la gestion des risques stratégiques Entreprises dont le chiffre d'affaires annuel est supérieur à 5 milliards USD une seconde nature. Ryan Mangold, directeur financier du 66 % groupe, explique : « Il faut faire les bons choix. Entre autres, il faut maintenir la qualité des opérations en ne réalisant que Entreprises dont le chiffre d'affaires annuel est compris des investissements avisés et appropriés et en comprenant entre 500 millions USD et 5 milliards USD correctement les risques intégrés dans les prix. Dans notre 54 % secteur, ceci passe par les marges ou par les investissements Entreprises dont le chiffre d'affaires annuel est compris que nous faisons aujourd’hui, qui prendront cinq à sept ans entre 100 millions USD et 500 millions USD pour apparaître dans le compte de résultat. » 54 % Notre enquête suggère que les risques stratégiques ont une importance de plus en plus grande aux yeux des CFO. Par exemple, la moitié des CFO de groupe affirment y consacrer « Le monde dans lequel nous vivons est beaucoup plus plus de temps aujourd’hui qu’il y a cinq ans (graphique 5, connecté », affirme Jonathan Blackmore, EMEIA Advisory page 14). Toutefois, de nombreux responsables financiers Risk Leader, EY. « La survenance de risques situés dans une estiment devoir renforcer leurs compétences dans ce partie du monde peut affecter le monde entier, et ce très vite. domaine. Parmi les personnes interrogées pour qui les Les CFO et autres dirigeants doivent réfléchir à la manière risques seront la principale priorité à l’avenir, 61 % disent dont ils surveillent l’avenir et l’évolution de leurs marchés, de qu’elles devront améliorer leurs compétences en matière leurs secteurs et globalement des zones où ils sont présents, de gestion des risques stratégiques. Ceci correspond à une afin d’anticiper ces risques. Il ne faut pas attendre qu’ils enquête menée par EY en 2005 sur la gouvernance, les surviennent. » risques et la conformité4, dans laquelle 85 % des personnes Par exemple, une fuite de données peut avoir des interrogées avaient souligné l’opportunité de renforcer le lien répercussions catastrophiques sur la valeur de l’entreprise. entre les risques et la performance de leur entreprise. Pour cette raison, il est essentiel que les CFO comprennent 4 Governance, risk and compliance survey, EY, May 2015. ey.com/fr/adnducfo

1 4 L e r ô le d u C F O : d é te r m i n é ou d é te r m i n an t ? L ’A D N d u C F O e n m u tati on G raph ique 5 – De plus en plus de tem ps consacré Une solide gestion des risques stratégiques requiert des par les CFO aux risques stratégiques ef f orts et des compétences de management de la part Pourcentage des personnes interrogées consacrant plus de temps de dif f érents responsables de l’ entreprise. Pour j ouer auj ourd’ hui qu’ il y a cinq ans au développement et à la déf inition d’ une leur rô le avec ef f icacité, les CFO doivent : stratégie globale pour leur entreprise, notamment des f acteurs de risque • Envisager la situation au- delà des risques évitab les inhérents à dif f érentes décisions stratégiques. 5 0 % Adentiﬁer et faire remonter les risques stratégiques auxquels les entreprises pourraient ne pas avoir pensé, y compris ceux dont le potentiel de création de valeur peut avoir plus 4 1 % de poids que leur éventuel impact négatif . • Répondre directem ent aux risques Parler des risques dans les discussions de planiﬁcation stratégique et commerciale, et régulièrement évaluer le proﬁl de risque et son impact sur la stratégie Zusiness& • I nvestir dans les com pétences clés en m atière de gestion des risques Prendre le temps de recruter des personnes ayant les compétences requises en matière de stratégie et dÌanalqtique avancée aﬁn dÌoptimiser la gestion des risques, et consacrer les ressources nécessaires € ces ﬁns. Responsable ﬁnancier';>G Responsable ﬁnancier';>G de _roupe de ré_ion ou de dinision G érer les risques stratégiques L a s tr até g i e b u s i n e s s L e r i s q u e s tr até g i q u e Expansion sur de nouveaux marchés et dans les pays Retour sur investissement minime sur les nouveaux canaux émergents de vente et de distribution Développement de platef ormes sociales et mobiles >aiZle taux dadoption des plateformes numériques par les consommateurs

1 5 Dans la peau d’ un CFO Francesco Tanz i CFO , Pirelli & C. S. p. A Pirelli, dont le siège social est situé en Atalie, fait partie des plus grands faZricants de pneus au monde& « L a plus grande satisf action en tant que CFO , c’ est d’ évoluer dans le cercle du PDG. Il vous appelle pour vous demander ce que vous penser dÌune opération potentielle& Nous gagner sa conﬁance& Votre opinion peut créer de la valeur au sein de l’entreprise. L e rô le du CFO a changé. Maintenant, il faut ˆtre proactif, en collaZoration avec le P

16 Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant ? L’ADN du CFO en mutation Force nº 4 : Parties prenantes et réglementation Le CFO et ses relations avec les parties prenantes Le défi pour les CFO Trouver le temps de gérer les demandes contradictoires des parties prenantes 50 % des CFO admettent avoir besoin d’améliorer leurs compétences dans la gestion de leurs relations, notamment avec les investisseurs, le PDG, les conseils et les autres cadres dirigeants. En matière de gestion des relations avec les parties Dans notre enquête, 50 % des responsables financiers disent prenantes, les CFO sont pris entre le marteau et avoir besoin d’améliorer leurs compétences de gestion des l’enclume. Les demandes desdites parties prenantes relations avec les parties prenantes. Ceci est d’autant plus sont souvent contradictoires et les CFO doivent vrai pour les responsables financiers de pays émergents, maintenant jongler avec d’un côté les exigences où la capacité à répondre à une attention accrue n’est des organismes de réglementation et de l’autre pas toujours aussi avancée que dans les pays matures les demandes des investisseurs et autres parties (graphique 6). prenantes. Graphique 6 – Responsables financiers de pays émergents Dr. Stefan Kirsten, CFO de Vonovia, compare ses déterminés à améliorer leurs compétences de gestion des responsabilités à celles des grands dirigeants politiques. relations avec les parties prenantes « Je suis le ministre des affaires étrangères de la société », Pourcentage des personnes interrogées disant avoir besoin d’améliorer leurs explique-t-il. « Je ne passe qu’un ou deux jours par mois compétences de gestion des relations avec les parties prenantes afin de dans mon bureau. Je voyage beaucoup et je rencontre sans réaliser les priorités futures cesse les régulateurs, les associations professionnelles 59 % et les représentants des places boursières. À la fin des années 1990, les relations avec les investisseurs étaient 48 % une fonction bien exotique. Maintenant, elles représentent 40 % de mes activités. Si j’ajoute à cela les relations avec le gouvernement et les agences de notation, on passe aux deux tiers de mon temps. C’est un vrai bouleversement. » Efficacité de la communication financière : donner aux parties prenantes les informations dont elles ont besoin Dans un rapport de recherche publié en 2015 par EY et CFO de pays émergents CFO de pays matures la Financial Executives Research Foundation (Disclosure effectiveness: companies embrace the call to action5), « Le temps est une question problématique : les 74 % des entreprises interrogées ont pris des mesures investisseurs ont besoin de temps, le Conseil pour améliorer leurs rapports financiers. Cela a des impacts positifs auprès de la direction exécutive de d’administration et le comité d’audit ont besoin l’entreprise, des membres du Conseil d’administration, de temps. Notre équipe de direction mondiale des investisseurs et des analystes, estimant que les se réunit six à huit fois par an, à différents informations sont plus faciles à lire et à analyser et leur endroits du monde. Parallèlement, je dois permettent de prendre leurs décisions en connaissance de cause. également gérer ma propre équipe de direction et un comité financier mondial. Pour que tout le monde soit informé, il faut y passer du temps. » Peter Vekslund Vice-Président exécutif et CFO, PANDORA A/S 5 Disclosure effectiveness: companies embrace the call to action, EY/Financial Executives Research Foundation, Nov. 2015.

17 Dans la peau d’ un CFO Deb orah G ib b ins CFO , Mary Kay Mary Kay est une marque de produits de beauté vendant directement ses produits sur plus de 35 marchés dans le monde entier et comptant +,- millions de conseillers et conseillères indépendants& ¿ Des investisseurs activistes ont grandement changé le r‘le du C>G durant les trois € cinq dernières années. L es CFO passent dorénavant beaucoup plus de temps à se déf endre ou à se préparer à le faire lorsqu’ un actionnaire actif prend une participation dans leur entreprise ou f ait de l’ agitation de cette f aç on. » Parcours • Deborah Gibbins est titulaire d’ une licence d’administration dÌentreprise en ﬁnance et en comptaZilité& • Elle j ouit d’ une grande expérience dans divers secteurs, notamment dans ceux des cosmétiques, des aliments et boissons et des services prof essionnels. • =lle a auparavant été cadre au sein du département ﬁnance de la division nord-américaine de Frito-L ay ( PepsiCo) . • Elle est arrivée chez Mary Kay en 2013, ayant été nommée à son premier poste de CFO . Elle est chargée de superviser la planiﬁcation stratégique et la croissance ﬁnancière de Earq Kay dans le monde entier. ey. com/ f r/ adnducf o

1 8 L e r ô le d u C F O : d é te r m i n é ou d é te r m i n an t ? L ’A D N d u C F O e n m u tati on Les relations avec les organes de régulation Le rôle du CFO dans le renf orcem ent prennent de l’ am pleur des relations avec les parties prenantes Il y a quelques années encore, les clients avaient Il est peu probable que les attentes signif icatives des probablement l’ impact économique potentiel le plus parties prenantes et la surveillance accrue des organes de important sur une entreprise. Auj ourd’ hui, compte tenu régulation s’ atténuent à l’ avenir. L es CFO devront trouver d’ une surveillance réglementaire intense, les législateurs le moyen de répondre à des demandes contradictoires de revê tent une importance accrue aux yeux des responsables f aç on plus ef f icace : f inanciers. Dans une enquê te récemment menée par • Donner la priorité aux relations avec les parties =Q auprès de ) ((( responsaZles financiers, ,0 des prenantes les plus im portantes personnes interrogées ont indiqué qu’ elles devaient Analyser les relations avec les parties prenantes cruciales respecter plus de 10 séries de normes de reporting, et un et bien comprendre ce qui les motive. tiers dÌentre elles ont déclaré travailler avec ). sqstèmes de reporting ou plus6& G doivent est aggravée par la multiplication continue de leurs donner la mê me image de l’entreprise à toutes les parties responsabilités. prenantes. Tony Klimas, Global Finance Perf ormance Improvement Advisory L eader d’ EY , estime que « le ralentissement du e début du 21 siècle était unique car il est intervenu alors que la surveillance réglementaire globale augmentait de f aç on dramatique dans tous les secteurs. Mais auj ourd’ hui les CFO doivent également s’ inquiéter, entre autres, du digital et de l’ analytique — et j ouer tous ces rô les en mê me temps — tout en tenant compte de l’ attention croissante des organes de réglementation, du gouvernement et du public. Cette attention n’ a j amais vraiment disparu. Ce rô le traditionnel est devenu plus dif f icile et f ait déf initivement partie des responsabilités du CFO . » ¿ Â lÌavenir, il faudra non seulement sÌadapter aux conditions réglementaires mais aussi participer à leur élaboration en collaborant plus étroitement avec dÌautres sphères de la société, en particulier les représentants politiques. Notre rô le est de plus en plus public. » D r . S te f an K i r s te n CFO , Vonovia 6 Are you prepared for corporate reporting’s perfect storm? Why trusted relationships, innovative technology and world-class talent matter, EY , 2016.

19 L’éthique dans le processus de décision Graphique 7 – Importance de plus en plus grande Les médias ayant une attention croissante sur le des considérations éthiques dans la prise de décision, comportement éthique des entreprises, les exigences des surtout auprès des jeunes CFO clients, des investisseurs et des organes de réglementation Pourcentage des personnes interrogées estimant qu’elles auront en la matière se sont renforcées. Les entreprises qui une responsabilité éthique de plus en plus importante dans le cadre des décisions prises afin de réaliser les objectifs de leur entreprise ignorent les considérations éthiques afin de réaliser leurs objectifs financiers risquent de s’en retrouver pénalisées 78 % par les clients et les marchés financiers. 69 % 69 % Les CFO présentent la performance de leur entreprise auprès du public et, ce rôle allant en grandissant, ils devront se montrer de plus en plus vigilants, non seulement quant à la légalité des agissements de leur entreprise, mais aussi quant à leurs conséquences sociales et éthiques. D’après Tony Staffieri, CFO de Rogers Communications, « les marchés financiers vont devenir de plus en plus sophistiqués. J’estime qu’un CFO doit susciter crédibilité et confiance. Les investisseurs doivent savoir qu’au moment critique, vous prendrez les mesures appropriées. Tout au long de votre carrière, ne compromettez jamais votre Génération Y Génération X Génération du baby boom (39 ans ou moins) (40-49 ans) (50 ans ou plus) éthique. Et exprimez-la clairement. » En définissant un « but » précis pour votre entreprise Aujourd’hui, les informations communiquées par les (un objectif ultime au-delà des objectifs financiers), vous entreprises reposent sur une mesure de la valeur beaucoup pourrez établir un cadre de prise de décisions. Dans le plus large, ce qui leur permet de démontrer le caractère cadre de notre enquête, 71 % des responsables financiers éthique de leur prise de décision et de renforcer leur estiment qu’ils auront une « responsabilité éthique de plus réputation. « L’exercice de reporting ne relève plus de la en plus importante dans le cadre des décisions prises afin conformité », explique Juan Costa Climent, Global Climate de réaliser les objectifs de l’entreprise. » Change and Sustainability Services Leader d’EY. « Les entreprises cherchent à aligner la gestion et la prise de Si cette responsabilité est une priorité pour les décisions internes sur les informations communiquées responsables financiers de tous âges, elle a encore plus de au marché. Les informations déclarées doivent être de poids pour les jeunes CFO (graphique 7). Les jeunes CFO nature différente : la valeur pour les investisseurs et la ont grandi dans un monde économique où la responsabilité valeur pour la société. À moins que ces moteurs ne fassent sociale a pris une importance considérable pour les partie du processus de prises de décision internes (et de la entreprises, alors qu’elles réagissent à la surveillance des stratégie de l’entreprise), il est impossible de garantir que organismes de réglementation, des clients, des employés l’entreprise crée de la valeur de façon durable et selon une et des investisseurs. perspective à long terme. » ey.com/fr/adnducfo

20 Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant ? L’ADN du CFO en mutation Le CFO d’aujourd’hui : un visage aux multiples facettes Le rôle du CFO devient unique, façonné par les besoins Le benchmark suivant retrace l’évolution de leur rôle. Il spécifiques de l’entreprise, du secteur, du pays mais aussi permet aux responsables financiers d’évaluer leur propre par le profil et l’expérience de l’individu. Si cette structure carrière et leurs propres objectifs par rapport à leurs pairs, moins formelle crée des opportunités pour les CFO motivés et leur fournit des informations utiles pour structurer leur soucieux de définir leur contribution, elle amplifie également rôle, se préparer à leur prochaine étape professionnelle les pressions. Les CFO doivent démontrer leur valeur dans ou envisager le développement de leurs compétences chaque aspect de leur rôle plutôt que de se conformer à une et la planification de leur succession. description uniforme valable pour toutes les entreprises. Les CFO au fil des générations CFO génération Y CFO génération X CFO génération baby boom Profil Priorités Titulaire d’un diplôme de comptabilité (expert-comptable, ou diplôme équivalent) 78% 23 % 69 % 69 % 46 % 63 % 66 % 61 % 52 % 43 % 54 % 49 % Aspire à devenir PDG « Je dois renforcer « Je devrai de plus « Je serai de mes compétences en plus gérer plus en plus 27 % de leadership des centres de responsable du 24 % et de gestion services partagés caractère éthique d’équipe afin pluridisciplinaires des prises de 21 % d’atteindre fournissant des décisions. » mes priorités services au-delà stratégiques des processus futures. » financiers. » Les CFO à différents échelons hiérarchiques CFO de groupe CFO de région/division Profil Priorités Aspire à devenir PDG 31 % 21 % 31 % 58 % 38 % 57 % 49 % Nomination interne 49 % 39 % « Je fais de la « Je dois améliorer « J’estime que 48 % croissance ma mes compétences la fourniture première priorité en matière de données et stratégique pour de gestion l’analytique avancée l ’avenir. » des risques aux fins de business Titulaire d’un diplôme de comptabilité stratégiques. » intelligence seront (expert-comptable, ou diplôme équivalent) des compétences cruciales de la 36 % fonction Finance 45 % de demain. »

21 Les CFO sur différents marchés CFO de pays matures CFO de pays émergents Profil Priorités Doté d’une grande expérience des opérations dans différents environnements internationaux 53 % 39 % 30 % 65 % 37 % 52 % 37 % 56 % Aspire à devenir PDG « Je consacre « Je fais de la « J’ai besoin de 17 % plus de temps croissance ma mieux comprendre 29 % aujourd’hui qu’il première priorité le digital, les y a cinq ans au stratégique pour technologies financement, à l ’avenir. » intelligentes et la mise en œuvre les méthodes et à l’exécution de sophistiquées la stratégie définie d’analyse des par le PDG. » données afin d’atteindre les priorités futures. » Les CFO au sein d’entreprises à forte ou faible croissance CFO d’entreprises dont l’EBITDA a dépassé 5 % CFO d’entreprises dont l’EBITDA a stagné ou diminué sur les douze derniers mois sur les douze derniers mois Profil Priorités Titulaire d’une maîtrise de finance 34 % 26 % 70 % 20 % 63 % 28 % 35 % 46 % Titulaire d’un diplôme de comptabilité (expert-comptable, ou diplôme équivalent) « Je pense que « Le rapport coût/ « Je consacre plus de 37 % l’amélioration efficacité est temps aujourd’hui des partenariats ma principale qu’il y a cinq ans 30 % est une priorité priorité pour les au financement, critique pour la cinq prochaines à la mise en œuvre fonction Finance années. » et à l’exécution de de demain. » la stratégie définie par le PDG. » ey.com/dnaofthecfo

2 2 L e r ô le d u C F O : d é te r m i n é ou d é te r m i n an t ? L ’A D N d u C F O e n m u tati on Dans la peau d’ un CFO J acques Tierny CFO , Gemalto Avec plus de 14 000 collaborateurs répartis dans 118 localisations dans le monde, Gemalto f ait partie des leaders de la sécurité digitale. « L a f onction Finance est au service de Parcours l’ entreprise, elle n’ est pas responsable de sa • Jacques Tierny est titulaire d’ une licence de gestion et dÌun EB9 oZtenus après des études en >rance (@=C), gestion. Si c’ était le cas, j e ne souhaiterais aux États-Unis ( NY U) et au Brésil ( FGV/ SP) . pas acheter d’actions. Si vous devenez PDG, • Il a travaillé dans de nombreux secteurs en France, vous devez changer de peau et oublier notamment dans ceux de l’ industrie ( pneus) , de la distribution, des services prof essionnels la maj eure partie de ce que vous aviez et de la technologie. appris en tant que responsaZle ﬁnancier, • Il a été nommé à son poste actuel de CFO en 2007. Il était auparavant responsable de la valorisation de challenge des décisions opérationnelles. et de la ﬁnance stratégique dans lÌun des Big Four. Certains peuvent le f aire, et j e reconnais • Avant cela, il a été CFO adj oint d’ un f abricant de pneus et CFO / directeur général adj oint d’ un quÌil est très utile dÌavoir des connaissances distributeur. ﬁnancières pour prendre de Zonnes • Al a enseigné la ﬁnance dÌentreprise au Conservatoire national des arts et métiers et est intervenant dans décisions en tant que PDG, mais le rô le plusieurs écoles de commerce f ranç aises. est dif f érent. »

2 3 C ap s u r la tr an s f or m ati on : le p lan d e d é v e lop p e m e n t d e s c om p é te n c e s d u C F O M aî tr i s e r la c u ltu r e d u le ad e r s h i p 9lors que le r‘le du C>G est Zouleversé, il est très difficile de Une évaluation de ces trois éléments permet au CFO de définir sa place au cÆur du processus de prise de décisions déterminer comment rééquilibrer sa contribution, s’ entourer de l’ entreprise. Pour maî triser l’ évolution de leur rô le, les CFO de l’ équipe appropriée et donner la priorité aux domaines devraient réévaluer leurs propres compétences, la direction essentiels à la réussite f uture de l’ entreprise. stratégique de leur entreprise et les f orces externes qui L es CFO peuvent se préparer à l’ avenir en se concentrant inf luencent l’ environnement économique. sur trois domaines : • Compétences personnelles ; • Considérations stratégiques ; • Forces externes. C om p é te n c e s p e r s on n e lle s : m e ttr e s on p r op r e p r og r am m e e n av an t « Je pense que les CFO traditionnels qui s’ en tiennent aux f onctions de base, qui préparent les comptes, qui gèrent les risques, etc&, sont menacés& Ce r‘le est en passe de sortir des principales fonctions de direction. Il pourrait devenir un simple rô le de service, car auj ourd’ hui une grande partie du rô le traditionnel du CFO est devenue monnaie courante. » S im on K e lly CO O et CFO sortant, Nine Entertainment Co. Alors que le rô le du CFO gagne en inf luence, les responsables les responsables de l’ exploitation peuvent réduire leurs f inanciers s’ aventurent dans de nouveaux domaines distincts responsabilités opérationnelles. En page suivante, nous de leurs fonctions financières traditionnelles& De r‘le du C>G répertorions certaines des caractéristiques clés requises pour couvre trois domaines principaux : la f inance, les opérations les trois domaines du r‘le& Certains responsaZles ﬁnanciers et la stratégie. L eur capacité de gestion humaine inf luencera seront à l’ aise dans les trois, mais d’ autres voudront leur succès dans les trois domaines& CÌest un aspect essentiel concentrer leur expertise sur certains secteurs. de leur rô le. De nombreux CFO s’ orientent naturellement vers l’ un de ces trois domaines en f onction de leurs compétences, de leur expérience, de leurs relations et de leurs intérê ts personnels. Développer le Q I digital du CFO Ils peuvent également se concentrer sur un domaine spécif ique pour d’ autres raisons : Pour bien diriger leurs activités dans le contexte de la • Des Zesoins spéciﬁques de leur entreprise € un moment transf ormation digitale, les CFO doivent se tenir inf ormés donné. des technologies numériques, qui évoluent rapidement. Ils peuvent étof f er leurs compétences en lisant, en • L eur ambition personnelle. demandant une démonstration pratique des nouvelles • Des frontières étaZlies par les P

2 4 L e r ô le d u C F O : d é te r m i n é ou d é te r m i n an t ? L ’A D N d u C F O e n m u tati on É v alu e z v otr e d é v e lop p e m e n t Finance Opérations S tratégie Connaissance approf ondie des Connaissance pointue des Apporte de la valeur aj outée analytique bases f ondamentales de la f inance, opérations et de la perf ormance dans les décisions stratégiques, et mise de la trésorerie à l’ audit sous-j acente de l’ entreprise en perspective financière =xpertise en matière de Forte visibilité au sein de Gestion des déséquilibres dans structuration d’ opérations l’ entreprise, et relations étroites l’ allocation des ressources en capital Bonne maî trise des risques avec les dirigeants des unités Eise en contexte et conseil auprès et des contrô les opérationnelles du PDG Â lÌaise en tant que porte%parole =xpertise en matière de gestion du Compétences en matière de relations de l’ entreprise s’ agissant de sa changement et capacité de conviction, pour ê tre le performance financière Capacité à gérer les coû ts par bras droit du PDG rapport aux niveaux de service Capacité à j uger, appuyé par une analyse rationnelle axée sur les données Connaissance approf ondie de la dynamique concurrentielle du secteur « Pour ê tre un bon CFO au service « Toutes les années que j ’ ai passées « En tant que CFO , vous pouvez examiner de votre entreprise, vous devez en tant qu’ auditeur et consultant la santé financière de lÌentreprise dans absolument avoir les compétences ( presque 20 ans) inf luencent ma son ensemble et non pas uniquement nécessaires en matière de finance pensée, mes agissements et mes dans un domaine spécif ique. Vous d’ entreprise. Sur les cinq prochaines interactions au sein de l’ entreprise, et disposez d’ une vue globale de la années, de nombreuses entreprises ce à de nombreux niveaux dif f érents. perf ormance de l’ entreprise et des manqueront de capitaux ou auront Il s’ agit de penser en termes de connexions des dif f érentes composantes. f ait de mauvaises acquisitions. proj ets : déf inir la portée appropriée L orsque vous vous entretenez avec des L e CFO devra ê tre de plus en plus et vérifier auprès des parties parties prenantes externes telles que compétent en matière de finance prenantes à dif f érentes étapes. J’ ai les investisseurs et les analystes, vous d’ entreprise. » acquis ces compétences alors que prof itez également de leur point de vue. J acques Tierny j ’ étais consultant, et j ’ essaie de les Vous pouvez alors rassembler toutes les CFO , Gemalto mettre en place pièces internes et externes du purrle, dans toute l’ entreprise. » et les synthétiser af in de déf inir une Peter Vek slund perspective plus réfléchie et complète Vice-Président exécutif et CFO , de la stratégie. » PANDO RA A/ S Darren Tan S iew Peng CFO , O CBC Bank Une bonne compréhension de vos f orces et de vos f aiblesses • Suivre des programmes de management, notamment dans chaque domaine ( f inance, opérations et stratégie) vous des cours adaptés à votre situation personnelle. permettra de développer un plan spécif ique pour compenser • Vous immerger dans de nouveaux domaines, en observant vos lacunes. les situations selon de nouvelles perspectives. Notamment : Si le développement des compétences est spécif ique à • Vous entourer de personnes dont les compétences chaque personne, une caractéristique est néanmoins complètent les v‘tres& commune à tous les CFO : ils doivent accepter que les • Ê tre accompagné de conseils et d’experts externes, exigences de leur poste évoluent rapidement. Ils doivent et transf ormer les remarques et opinions de parties envisager leurs propres compétences comme un proj et dont prenantes telles que les investisseurs activistes en il faut sÌoccuper en continu tout au long de leur carrière& opportunités d’apprentissage.

2 5 Dans la peau d’ un CFO Dr. G uy Look CFO et Directeur exécutif , Sa Sa International Holdings L imited Sa Sa est une grande marque de cosmétiques asiatique. L e groupe compte plus de 280 magasins et comptoirs en Asie, couvrant Hong Kong et Macao, la Chine continentale, Singapour, la Malaisie et Taï w an. « Auj ourd’ hui, la f onction Finance couvre Parcours les aspects les plus techniques et de • Dr. Guy L ook est titulaire d’ une licence de commerce et a obtenu le titre « Docteur Honoris Causa » de l’ université conf ormité de la comptabilité, mais de Birmingham ( Royaume-Uni) . il f aut également y aj outer l’ analyse • Il j ouit de plus de 33 ans d’ expérience en gestion des données du marché et la veille ﬁnancière et générale, au niveau local et € lÌétranger& • Avant de rej oindre Sa Sa en mars 2002, il était CFO et économique. Tout le monde ne sera Directeur exécutif de Tom. com L imited ( ultérieurement peut-ê tre pas d’ accord avec moi, mais TO M Group L td) , une société de médias en langue chinoise. j’estime que la mê me personne ne • Il est membre associé de l’ Institute of Chartered peut pas f aire tout cela. L es mentalités Accountants d’Angleterre et du Pays de Galles. Il est également memZre du @ong Cong Anstitute of Certiﬁed requises sont dif f érentes. » Public Accountants ( HKICPA) , où il f ait par ailleurs partie du Comité de gouvernance. • Il est membre du CNBC Global CFO Council, du Financial Reporting Review Panel et de l’organe consultatif de la Hong Kong Investor Relations Association. ey. com/ f r/ adnducf o

2 6 L e r ô le d u C F O : d é te r m i n é ou d é te r m i n an t ? L ’A D N d u C F O e n m u tati on Un ath lète d’ entreprise : le CFO en tant Notre enquê te souligne une autre préoccupation urgente : que leader des opérations le manque de temps. L es personnes interrogées, à tous les niveaux mais surtout au sein des grandes entreprises, ., des responsaZles financiers internationaux prévoient sÌinquiètent du temps requis pour gérer les responsaZilités un rô le de gestion opérationnelle de plus en plus large, opérationnelles signif icatives, temps qui, selon eux, au-delà de la f onction Finance. devraient plutô t ê tre consacré aux priorités stratégiques. ¿ De C>G est de plus en plus considéré comme un athlète Ici, la grande question est de savoir si les responsables généraliste de l’ entreprise » , explique Tony Staf f ieri, CFO f inanciers peuvent trouver le temps de diriger les de Rogers Communications, une société canadienne de opérations en déléguant leurs responsabilités à l’ équipe communication et de médias. « Ceci peut passer par un qui les entoure. Dans le groupe de CFO indiquant avoir plus grand nombre de responsabilités dans l’ entreprise plus de responsaZilités opérationnelles, près de la ou de services partagés, ou, en ce qui me concerne, moitié des personnes concernées (,0 ) estime que la par l’ établissement de priorités opérationnelles et f onction Finance, dans sa f orme actuelle, n’ a pas les par une bonne capacité à guider l’ équipe de direction capacités nécessaires pour réaliser les priorités f utures dans l’ exécution, cruciales pour la réalisation des plans (graphique 0)& Ceci met en lumière une lacune significative f inanciers. » au sein de la f onction Finance, que les CFO devront L es PDG et les conseils d’ administration ont de nombreuses parvenir à combler. bonnes raisons de demander aux CFO de s’aventurer dans les opérations, notamment : G raph ique 8 – Les responsab ilités opérationnelles • L es CFO ont les compétences nécessaires pour remettre sont- elles source de distraction ? en question les postulats de longue date qui engendrent Pourcentage des personnes interrogées ne pouvant pas se concentrer des pratiques bureaucratiques. sur les priorités stratégiques autant qu’ elles le voudraient parce qu’ on leur impose de plus en plus de responsabilités opérationnelles au-delà • L es CFO peuvent f aire en sorte que les ressources de leurs fonctions financières traditionnelles disponibles soient attribuées là où elles créeront le plus 5 9 % de valeur. • L es CFO ont une expérience avérée, qu’ ils peuvent mettre 4 8 % à contribution pour atteindre les obj ectif s de coû ts et dÌefﬁcacité opérationnelle& A vantages et inconvénients des f onctions opérationnelles G sont par ailleurs très satisfaits dÌétendre leur rô le dans les opérations, pour plusieurs raisons : • Rô le plus important à j ouer dans l’ innovation et la gestion Responsables ﬁnanciers Responsables ﬁnanciers de l’ entreprise. d'entreprises dont le chiffre d'entreprises dont le chiffre d'affaires annuel est supérieur d'affaires annuel est compris entre • Élargissement de leurs propres compétences de à 5 milliards USD 500 millions USD et 5 milliards USD management et de direction, dans plusieurs disciplines. • O pportunités de développement pour les principaux G raph ique 9 – Rôle clé du CFO dans la transf orm ation collaborateurs de la f onction Finance par le biais de opérationnelle responsabilités opérationnelles et de délégation, Pourcentage des personnes interrogées anticipant des f onctions de gestion permettant de ﬁdéliser les talents et développer les leaders opérationnelle de plus en plus larges à l’ avenir de demain. 6 6 % 6 5 % • Rapprochement entre la f onction Finance et les supérieurs hiérarchiques de l’ entreprise, renf orcement des relations et optimisation de la crédibilité de la f onction Finance. Toutef ois, cela a également des inconvénients potentiels. Une composante importante du rô le du CFO est 1 4 % 1 0 % l’ impartialité, qui lui permet de poser des questions difficiles et dÌassurer lÌintégrité la plus stricte, qui se reflète ensuite dans les inf ormations communiquées au marché. Si D ’ ac c or d P as d ’ ac c or d les CFO sont de plus en plus impliqués dans les opérations, C F O d e g r o u p e C F O d e r é g io n / d iv i s i o n ils risquent de perdre ce détachement.

27 Dans la peau d’ un CFO G erry B ollm an CFO , Fletcher Building Présent en =urope, en 9sie, en 9mérique du Ford et du Kud, en Gcéanie et dans le Paciﬁque Kud, >letcher Building Æuvre dans la distribution et la f abrication intégrée d’ inf rastructures et de produits du bâ timent, ainsi que dans la construction. « Issu d’ une autre entreprise, Formica, j ’ ai été nommé à ce poste de direction, et ai été conf ronté à une fonction très différente& Gn mÌa dit que lÌentreprise recherchait quelquÌun davantage axé sur l’ exploitation, au f ait des pratiques commerciales et versé dans la stratégie, et que j ’ aurais un contr‘leur compétent qui traiterait les affaires comptaZles et des collaZorateurs qualiﬁés qui gèreraient la trésorerie et la ﬁscalité& Be nÌavais pas € ˆtre expert dans ces domaines, il fallait buste que be les comprenne sufﬁsamment pour les superviser et les diriger& À Parcours • ?errq Bollman est titulaire dÌune licence de ﬁnance et d’ un MBA. • Il a auparavant été CFO de Formica en Amérique du Nord entre 2008 et 2010, et de Formica en Europe en 2005 et 2006. • Il était également Vice-Président Stratégie et Développement du groupe Formica. • Il j ouit d’ une grande expérience internationale dans de nombreux secteurs, y compris ceux du bâ timent, des services j uridiques et du conseil en gestion. • Il a été nommé à son poste actuel en Nouvelle-Zélande en octobre 2012. ey. com/ f r/ adnducf o

28 Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant ? L’ADN du CFO en mutation Objectifs stratégiques : définir son rôle pour accompagner la stratégie de l’entreprise « Vous devez vous assurer de bien comprendre les actifs cruciaux qui créent de la valeur. Les actifs incorporels incluent la licence d’exploitation, la marque, la réputation de l’entreprise et son impact sur la société. Si votre entreprise contribue au développement sociétal, cela peut constituer un actif incorporel capable de créer plus de valeur. Si elle ne contribue pas au développement sociétal à long terme, votre entreprise peut mener ses activités selon une perspective financière correspondant à un plan à court terme. Toutefois, si vous ne produisez pas de prospérité sociale et vous détruisez de la valeur, cela aura un impact sur la valeur globale de votre entreprise. C’est évident. » Juan Costa Climent Global Climate Change and Sustainability Services Leader, EY Dans le climat économique actuel, les règles stratégiques et émergents du ralentissement des taux de croissance. La concurrentielles évoluent. Des concurrents ambitieux arrivent politique gouvernementale est incertaine et volatile dans des pays émergents, déterminés à s’attaquer aux grandes des domaines comme les taux d’intérêt, les prévisions entreprises des pays matures. De grands acteurs du digital inflationnistes, l’évolution des niveaux d’emploi et la (tels qu’Amazon et Google) s’étendent dans des secteurs performance des principaux marchés sur le long terme. différents. Et de nouvelles plateformes commerciales Les CFO doivent aider leur entreprise à s’adapter à (tels qu’Uber et Airbnb) connectent fournisseurs et cette volatilité. Ils doivent identifier les risques aussi consommateurs pour rapidement gagner en part de marché tôt que possible, gérer les expositions négatives et et bouleverser les règles de concurrence établies. exploiter les opportunités positives. En outre, en matière Les CFO doivent identifier et évaluer de nouvelles solutions d’investissement, ils jouissent de la flexibilité nécessaire stratégiques alternatives, et aider leur entreprise à prendre pour exploiter les opportunités de croissance, par exemple le taureau stratégique par les cornes. en créant de nouveaux produits ou services ou en ciblant de nouveaux marchés. Cinq domaines ont une importance cruciale : Être source d’inspiration et ouvrir la voie, avec un 4. 1. Soutenir l’innovation et les nouveaux business models objectif bien défini et une éthique irréprochable De nombreuses grandes entreprises collaborent Un objectif bien défini et partagé peut aider les entreprises dorénavant avec des entrepreneurs et des start-up afin de à surmonter de nouveaux défis et à se transformer. La stimuler l’innovation et répondre aux besoins changeants définition de l’objectif — et de la position éthique — de des clients et des pays émergents. Les CFO ont un rôle l’entreprise peut aider ses salariés à comprendre dans quel clé à jouer pour établir des collaborations fructueuses, but ils travaillent, exploitant un besoin universel source notamment en soumettant les partenaires potentiels à une de motivation. due diligence préalable, en alignant les mesures incitatives Les CFO doivent donner un sens aux activités de la des deux partenaires et en définissant un modèle de société en montrant l’exemple et en fixant des mesures gouvernance efficace. d’évaluation pratiques, par exemple en alignant les 2. Mettre au point et exécuter une stratégie agile mesures d’évaluation de la performance sur l’objectif À l’heure actuelle, il n’est plus viable de définir un plan de l’entreprise. à cinq ans qui ne changera plus. Les entreprises doivent 5. Soutenir la transformation digitale adapter leur stratégie à une dynamique concurrentielle qui Comme nous l’avons vu dans la première partie, les évolue, aux différents besoins des clients, à l’émergence entreprises doivent tenir compte de l’impact du numérique de nouvelles technologies et au changement de la pour développer la stratégie appropriée. Ils doivent réglementation. En d’autres termes, ils ont besoin notamment savoir où les meilleures opportunités (et d’une stratégie agile. les plus grandes menaces) reposent. La stratégie de Les CFO doivent mettre au point et exécuter ces stratégies l’entreprise doit également être soutenue par le digital, flexibles. Par exemple, ils peuvent libérer des capitaux afin de renforcer l’efficacité et d’optimiser la performance. ou d’autres ressources afin de les allouer rapidement Les CFO doivent prendre les mesures nécessaires à de nouvelles opportunités nées du changement de la pour aider leur entreprise à exécuter la transformation réglementation ou de l’évolution des besoins des clients. numérique appropriée à leur propre échelle, notamment 3. Alimenter une croissance soutenue sur le long terme en équilibrant les objectifs à court terme et le potentiel Bien que les perspectives se soient quelque peu à long terme des investissements numériques et en améliorées, le climat macroéconomique reste complexe. définissant le rendement des investissements significatifs Les entreprises des pays matures souffrent d’une en technologie. croissance anémique et celles des principaux pays

2 9 Dans la peau d’ un CFO Dr. S tef an K irsten CFO , Vonovia Nonovia, première société dÌimmoZilier résidentiel en 9llemagne, détient et gère actuellement +/( ((( unités résidentielles situées dans dif f érentes villes et régions à travers le pays. « Vous n’ ê tes pas chef d’ orchestre. Parcours Vous mettez les mains dans le cambouis • Dr. Stef an Kirsten est titulaire d’ une maî trise en économie et si un proZlème survient, vous dever d’ entreprise et en science inf ormatique et d’ un doctorat en sciences économiques et politiques. Il a également suivi remonter à son origine. L a capacité à le Stanf ord Executive Program de la Graduate School of Business de l’ université Stanf ord en Calif ornie. résoudre les proZlèmes dans différentes • Il détient une chaire prof essorale à l’ université des sciences situations, à prendre des décisions appliquées de Gelsenkirchen ( W estphalie) depuis 2001. Il individuelles et collectives et à solutionner enseigne dans des universités allemandes et étrangères depuis 1995. les proZlèmes de différentes fa…ons est • Il a travaillé dans des secteurs variés, notamment dans une compétence très importante& =n l’ immobilier, la distribution, l’ ingénierie et les médias/ loisirs. termes de communication, vous suscitez • Il a beaucoup travaillé en dehors de l’Allemagne, ayant notamment occupé divers postes de direction ﬁnancière, et la conﬁance et faites preuve dÌhonnˆteté& a été P

3 0 L e r ô le d u C F O : d é te r m i n é ou d é te r m i n an t ? L ’A D N d u C F O e n m u tati on F or c e s e x te r n e s : ai d e r s on e n tr e p r i s e à s ’ ad ap te r à u n e n v i r on n e m e n t é c on om i q u e e n m u tati on « Combien de CFO trouvent le temps de penser aux f utures méga-tendances et à l’ impact qu’ elles auront sur leur entreprise ? Tous ces f acteurs signif icatif s vont prof ondément marquer l’ entreprise et les CFO devraient j ouer un rô le clé — voire servir de catalyseurs — dans les discussions du management à ce suj et. Malheureusement, ils sont nombreux à ne pas avoir le temps de réf léchir à ces considérations au-delà des impératif s à court terme et du reporting trimestriel. » R i c h ar d B ak e r Thames Valley and South Markets L eader, EY , UKI L es entreprises sont actuellement sous pression, à tel Faire f ace à la pénurie de talents point que, les CFO ( et autres dirigeants) ne s’ impliquent • Rendre l’ entreprise plus attrayante aux yeux des j eunes souvent que dans la réponse aux Zesoins € très court talents en modiﬁant son modèle opérationnel, en lissant terme. Cette concentration sur le court terme peut rendre les structures organisationnelles traditionnelles et en les responsables f inanciers aveugles aux changements promouvant la diversité des cultures, â ges, expériences socioéconomiques qui émergent, de sorte qu’ ils réagissent et régions géographiques. trop tard aux bouleversements, ce qui af f aiblit leur action. En prenant le temps d’ identif ier et de comprendre les bouleversements et les risques qui f ont leur apparition, S urf er sur les m arch és de capitaux les CFO peuvent mener le débat concernant les principaux impacts et opportunités. • Exploiter la mondialisation, l’ interconnectivité et l’ innovation L es responsables f inanciers doivent se tenir inf ormés des des marchés de capitaux aﬁn de faire Zaisser le co–t du principales méga-tendances qui transf orment le monde et capital, tout en gérant les risques tels que l’ impact des savoir comment ils peuvent aider leur entreprise à les gérer. changements réglementaires. Aligner la stratégie business sur les risques et exploiter les données et l’analytique pour prendre les décisions en temps réel. Ex ploiter les opportunités sur le m arch é m ondial G érer la com plex ité de la réglem entation • Aider l’ entreprise à exploiter les opportunités de croissance • Aider l’ entreprise à gérer la complexité de la conf ormité et de réduction des coû ts présentes sur le marché mondial à l’ échelle mondiale, alors que les dirigeants politiques tout en gérant les risques tels que la volatilité et la multiplient les nouvelles réglementations et renf orcent conformité aux règlements& les pouvoirs des organes de régulation. G érer les risques d’ instab ilité politique S urm onter la transf orm ation num érique et • Comprendre comment l’entreprise peut gérer les risques les b ouleversem ents en m atière de données dÌinstaZilité politique, notamment en se diversiﬁant aﬁn • 9ider lÌentreprise € déﬁnir la réponse € apporter aux déﬁs de répartir les risques et en évitant la concentration et opportunités signiﬁcatifs nés du numérique, notamment géographique. lÌoptimisation de lÌexpérience client, lÌefﬁcience accrue, l’ émergence de nouveaux concurrents et l’apparition de menaces inf ormatiques.

31 Conclusion : maîtriser l’avenir L’environnement économique dans lequel les CFO évoluent est plus complexe, interconnecté et imprévisible que jamais. La révolution numérique, le raz de marée des données, l’attention croissante des parties prenantes et la volatilité des risques modifient les règles du jeu pour les responsables financiers. Ces bouleversements se répercutent sur leur ADN, rendant leur profil de plus en plus mouvant. Les CFO, comme tous les autres dirigeants, doivent s’adapter à cette complexité accrue, se concentrant sur les caractéristiques et les compétences que leur entreprise devra avoir pour prospérer à l’avenir : ils doivent avoir une vision claire de leurs propres compétences, du rôle qu’ils veulent jouer dans la stratégie de l’entreprise et des grands bouleversements sources de menaces comme d’opportunités. S’ils ne parviennent pas à s’adapter, ils risquent de se mettre à l’écart du cercle de décision de leur entreprise. Si l’environnement économique continue d’évoluer au gré de cette volatilité, les CFO devront anticiper ces bouleversements pour la pérennité de leur rôle et développer les compétences de la fonction Finance afin de saisir les opportunités et gérer les risques. Les CFO qui réussiront, seront ceux qui définissent proactivement leur rôle en fonction des forces majeures qui transforment l’environnement économique, s’assurant ainsi une place de co-pilote dans l’équipe de direction pour faire avancer l’entreprise. Prochainement The DNA of the CFO The DNA of the CFO Is the future technology or new people? ey.com/dnaofthecfo function blurs, how can CFOs Becoming the CFO your organization will need tomorrow ey.com/dnaofthecfo Autres publications Série Partnering for performance : Part 1 : Part 2 : Part 3 : Part 4 : the CFO and the Chief Part 5 : the CFO and the chief The CFO and the supply chain The CFO and HR the CFO and the CIO marketing officer executive officer Pour enrichir votre point de vue, consultez ey.com/fr/adnducfo ey.com/fr/adnducfo

32 Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant ? L’ADN du CFO en mutation Echantillon de l’enquête EY a interrogé 769 responsables financiers à travers le monde entre décembre 2015 et février 2016. Chiffre d’affaires Total Plus de 100 millions USD et jusqu'à 250 millions USD 19 % 149 Plus de 250 millions USD et jusqu'à 500 millions USD 19 % 142 Plus de 500 millions USD et jusqu'à 1 milliard USD 16 % 123 Plus d'1 milliard USD et jusqu'à 3 milliards USD 15 % 117 Plus de 3 milliards USD et jusqu'à 5 milliards USD 9 % 81 Plus de 5 milliards USD et jusqu'à 10 milliards USD 10 % 65 Plus de 10 milliards USD et jusqu'à 20 milliards USD 5 % 55 Plus de 20 milliards USD 7 % 37 Secteur Total Biens de consommation 10 % 80 Automobile et transports 10 % 74 Technologie 10 % 73 Médias et loisirs 8 % 64 Sciences de la vie 8 % 61 Banques et marchés de capitaux 8 % 60 Autres activités commerciales 8 % 60 Cleantech (dont énergie, eau, transports, agriculture et activités manufacturières) 7 % 51 Produits industriels diversiﬁés (dont aérospatiale/défense et produits chimiques) 6 % 42 Assurance 5 % 40 Energie et utilities 5 % 36 Pétrole et gaz 4 % 28 Télécommunications 3 % 26 Gestion d'actifs 3 % 21 Immobilier 3 % 20 Exploitation minière et métaux 3 % 19 Capital-investissement 2 % 13 Autres activités du secteur public 0 % 1

33 Âge Pays l a 5 t 23 21 To 375 182 163 Total États-Unis 9 % États-Unis 70 Royaume-Uni 8 % Royaume-Uni 60 Allemagne 7 % Allemagne 53 Chine 7 % Chine 52 Inde 7 % Inde 51 France 6 % France 48 Australie 6 % Australie 46 49 % Mexique 5 % Mexique 40 Hong Kong SAR 4 % Hong Kong SAR 33 Italie 4 % Italie 33 Canada 4 % Canada 32 Turquie 4 % Turquie 32 Corée du Sud 4 % Corée du Sud 30 Singapour 4 % Singapour 30 Pays-Bas 3 % Pays-Bas 22 Brésil 2 % Brésil 15 Suède 2 % Suède 13 Malaisie 2 % Malaisie 12 Espagne 2 % Espagne 12 Émirats arabes unis 2 % Émirats arabes unis 12 Belgique 1 % Belgique 11 Indonésie 1 % Indonésie 11 24 % Russie 1 % Russie 11 Grèce 1 % Grèce 9 21 % Norvège 1 % Norvège 7 Danemark 1 % Danemark 6 Finlande 1 % Finlande 6 Nouvelle-Zélande 1 % Nouvelle-Zélande 4 Portugal 1 % Portugal 4 Vietnam 0 % Vietnam 2 Irlande 0 % Irlande 1 Japon 0 % Japon 1 3 % 3 % 1 % as e p 40 à 49 ans50 à 59 ans30 à 39 ans60 à 69 ans18 à 29 ansononc e pr Ne s Sexe Fonction Total 652 Hommes Total 117 Femmes Responsable ﬁnancier/CFO de groupe 37 % 281 15 % Responsable ﬁnancier/CFO de région 34 % 154 Femme Homme Responsable ﬁnancier/CFO de division 20 % 260 85 % Autre cadre ﬁnancier 9 % 74 NB : certains graphiques ne totalisent pas 100 % en raison des arrondis. ey.com/fr/adnducfo

C on tac ts E Y | Audit | Conseil | Fiscalité & Droit | Transactions Laurent Vitse EY est un des leaders mondiaux de l’audit, du conseil, de la Associé, Accounts L eader, Ernst & Y oung et Associés f iscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde, notre expertise et la qualité de nos services contribuent à créer Tél. : + 33 1 46 93 75 69 les conditions de la conf iance dans l’ économie et les marchés E-mail : laurent. vitse@ f r. ey. com f inanciers. Nous f aisons grandir les talents af in qu’ ensemble, ils accompagnent les organisations vers une croissance pérenne. C’ est ainsi que nous j ouons un rô le actif dans la construction d’ un S ab ine B ech elani monde plus j uste et plus équilibré pour nos équipes, nos clients Associée, Perf ormance & Finance L eader, Ernst & Y oung et la société dans son ensemble. Advisory EY désigne l’ organisation mondiale et peut f aire réf érence à Tél. : + 33 1 46 93 85 91 l’ un ou plusieurs des membres d’ Ernst & Y oung Global L imited, dont chacun est une entité j uridique distincte. Ernst & Y oung E-mail : sabine. bechelani@ f r. ey. com Global L imited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne f ournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus d’ inf ormations sur notre organisation sur w w w . ey. com. © 2016 Ernst & Y oung et Associés. Tous droits réservés. Studio EY France — 1606SG830 SCO RE France No. 2016-029 EY G no. 00978-163Gbl ED None Document imprimé conf ormément à l’engagement d’ EY de réduire son empreinte sur l’ environnement. Cette publication a valeur d’ inf ormation générale et ne saurait se substituer à un conseil professionnel en matière comptaZle, fiscale ou autre& Pour toute question spécif ique, vous devez vous adresser à vos conseillers. e y . c om / f r / ad n d u c f o