Donner du sens à la transformation

Donner du sens à la transformation

W « Quel que soit le niveau de maturité des entreprises, savoir comment se transformer et quels leviers activer pour s’adapter dans un contexte de ruptures profondes est une question de survie. » Un monde en mouvement : les megatrends 4 e Sur quels leviers de transformation agir ? 5 1. Collaborateurs et culture d’entreprise 7 2. Stratégie et opérations 17 3. Financement et fonction financière 25 4. Transactions et partenariats 33 5. Numérique, technologie et analytics 39 ommair Activer les leviers de la transformation 47 S EY au cœur de la transformation 51 Les points de vue rassemblés dans ce document ont été publiés sur le site lesechos.fr, dans le cadre d’un partenariat EY/Les Echos sur la transformation.

W Avant-propos Dans un contexte d’incertitudes et S’il n’existe pas de recette miracle pour réussir d’accélération du rythme qui anime les sa transformation, ce n’est qu’à partir de son marchés, les flux de capitaux, d’hommes utilité que l’on peut penser celle-ci, dans une et de marchandises, et les ruptures démarche que nous avons baptisée chez EY technologiques, les entreprises doivent réagir la « purpose-led tranformation » : l’entreprise toujours plus vite pour s’adapter sans cesse. doit, au-delà des biens ou services qu’elle EY a identifié six megatrends à l’origine propose, s’interroger sur sa raison d’être et des transformations qui font voler en son rôle dans la société vis-à-vis de ses clients, éclats les contours du monde tel que nous partenaires, employés et actionnaires. l’avons connu pour redessiner celui dans Les dirigeants qui considèrent leur entreprise lequel nous vivrons demain : la révolution comme un moteur du progrès économique numérique, l’accélération de la mondialisation, autant qu’un partenaire du bien-être social l’urbanisation galopante, la prise de sont et seront plus performants sur leurs conscience de la limite de nos ressources, le marchés. développement de l’entrepreneuriat, et enfin la prépondérance des sciences du vivant et des Jean-Pierre Letartre, enjeux liés à la santé. Quel que soit le niveau Président d’EY en France de maturité des entreprises, savoir comment se transformer et quels leviers activer pour s’adapter en intégrant ces ruptures profondes est une question de survie.

Un monde en mouvement : les megatrends De puissants facteurs de transformation façonnent le monde d’aujourd’hui et de demain, ayant un impact considérable sur les entreprises, les économies, les sociétés et les individus. Nous vivons dans un monde en mouvement constant. Les marchandises, les capitaux et la main-d’œuvre se déplacent à l’échelle mondiale à un rythme plus rapide que jamais et doivent adopter de nouveaux modèles. L’innovation technologique, le besoin d’écosystèmes plus aux ressources naturelles. notamment numérique, est propices à ce type d’activité. • Santé : la convergence des en train de réécrire l’histoire • Marchés mondiaux : les pôles nouvelles technologies et des économique et sociale. Dans de puissance économique tendances démographiques le monde actuel, l’accélération continuent à se déplacer vers entraîne une transformation croissante du changement est l’Est et le Sud, dessinant de sans précédent du l’une des rares constantes. nouveaux schémas d’échanges domaine de la santé. EY a identifié six megatrends et d’investissements. Megatrends 2015 (mega-tendances) susceptibles • Urbanisation : les Dans ce rapport, de bouleverser et remodeler le investissements en EY cherche à mieux monde que nous connaissons : infrastructures et la comprendre les défis et les opportunités • Digital : les technologies planification urbaine auxquels les entreprises font face, afin de mieux numériques affectent d’aujourd’hui contribuent à la répondre à leurs besoins. tous les domaines de compétitivité et à la résilience Evaluez dans quelle mesure ces megatrends l’entreprise, apportant autant des villes de demain. affectent vos activités, vos partenaires et vos d’opportunités que de défis. • Ressources : une demande clients – et découvrez • Entrepreneuriat : croissante et une offre de nouveaux leviers de transformation, de croissance et de succès à court et long termes. l’entrepreneuriat se développe fluctuante poussent à innover à travers le monde et renforce en matière d’énergie et d’accès

Sur quels leviers de transformation agir ? 1. Collaborateurs 2. Stratégie et opérations 3. Financement et et culture d’entreprise fonction financière 4. Transactions et partenariats 5. Numérique, technologie Activer les leviers et analytics de la transformation

1Collaborateurs et culture d’entreprise L’excellence d’une entreprise est étroitement liée à celle de ses collaborateurs. Alors que de plus en plus d’organisations démontrent l’efficacité d’un système qui accorde une grande importance au bien-être, à la motivation et à la responsabilisation de leurs employés, le développement des collaborateurs est devenu un levier de croissance à part entière. Les entreprises doivent être en mesure de gérer la diversité des profils et des générations, de favoriser l’intégration autour d’une vision partagée tout en laissant la place à l’innovation. C’est ainsi qu’elles pourront demeurer compétitives. Gestion des talents et performance du capital humain 7 7 7 S u r q Dans un climat concurrentiel intense, la guerre des talents est déclarée. u e l Et cette guerre est internationale. La mondialisation des entreprises, s l e v i l’émergence de nouveaux métiers, l’effritement des barrières spatio- e r temporelles… : autant de facteurs qui obligent les entreprises à rechercher s d e t r simultanément, et partout dans le monde, les mêmes compétences. a n s f Ainsi, le capital humain est un actif de premier plan, sinon le premier o r m actif de l’entreprise. Une problématique particulièrement aigüe dans nos a t i o sociétés de services, où les rachats et rapprochements se multiplient. n a g i La gestion de ces talents, de l’identification des candidats à la r rétention des salariés, représente dès lors une nécessité absolue. ? La fonction RH est le pivot à la fois de l’évolution de ce processus et de son appropriation par l’ensemble des lignes managériales. Les techniques liées au Big data apparaissent ainsi comme de formidables apports susceptibles de bouleverser les codes en vigueur et de donner aux RH les clés de leur performance.

Remettre la raison d’être de l’entreprise au cœur de sa transformation Point de vue d’expert Les entreprises qui donnent du Review Analytics, la différence Elena Gadol, sens à leur action obtiennent viendrait d’une forte conscience Associée EY une meilleure performance que des salariés et des dirigeants de celles qui ne se focalisent que sur ce qui constitue la raison d’être le développement financier de de l’entreprise et des bénéfices leur activité. D’après une étude qu’elle apporte à ses clients. menée par EY et Harvard Business 8 Une remise en cause nécessaire ? Les entreprises décident remettre en cause profondément permis de se recentrer sur sa raison r i g généralement de se transformer et à se demander : quel est notre d’être, en renforçant les valeurs de n a o i lorsqu’elles traversent des crises cœur de métier aujourd’hui ? la marque auprès du personnel par t a m majeures comme des ruptures Quel sens donner à nos actions des initiatives sociales (recrutement r o f s industrielles, des défis opérationnels, et notre présence sur le marché ? de vétérans, campagne de soutien n a r des pertes de parts de marché, Quel héritage veut-on laisser ? à l’augmentation des crédits e t s d un plan de réduction de coûts ou C’est la question que s’est posé accordés aux petits commerces) r e i v un changement d’actionnaire. En Starbucks en 2008, au moment où et en réussissant un virage e s l l réalité, il est plus pertinent de mener la valeur de ses actions a chuté de technologique (paiement mobile, e u ces réflexions en période de calme, 50 %, suite à la désaffection de sa programme de fidélité). Au terme r q u S afin de transformer l’entreprise clientèle. D’après son PDG, Howard du programme, la capitalisation avec plus de sérénité d’une part, Schultz, la raison de ce désaveu boursière de l’entreprise a été et d’adopter une perspective de provenait de l’oubli de ce qui faisait multipliée par neuf, lui permettant plus long terme, d’autre part. « l’âme » de la marque à cause du de poursuivre son expansion Dans tous les cas, et quel que soit le développement exponentiel du (19 000 magasins en 2015). fait générateur de cette réflexion, nombre de ses magasins. Le plan de les entreprises sont amenées à se transformation de Starbucks lui a

Ce petit supplément d’âme Les entreprises à la recherche raison d’être de ces entreprises, ambition, les employés sont 1,4 fois de ce « supplément d’âme », qui d’une plus grande cohérence entre plus engagés, 1,7 fois plus satisfaits, va bien au-delà d’une approche leurs actions et leur identité propre, et il est 3 fois plus probable qu’ils de responsabilité sociale et et d’une plus grande attention à y poursuivent leur carrière. 89 % environnementale, obtiennent l’expérience qu’elles offrent à leurs des clients considèrent que leurs de meilleurs résultats que celles clients, à leurs collaborateurs et produits et services sont de meilleure qui privilégient une approche à leurs investisseurs. Ce faisant, qualité et 72 % d’entre eux sont strictement financière. D’après une elles engagent émotionnellement prêts à les recommander. Enfin, les étude menée par EY et Harvard les différentes parties prenantes performances boursières sont dix fois Business Review Analytics, cette dans leur transformation. supérieures à celles des entreprises performance viendrait d’une forte D’après cette étude, dans les qui n’appliquent pas ce principe. conscience de ce qui constitue la entreprises qui poursuivent cette De l’ambition à l’activation Mais définir sa raison d’être ne l’entreprise au cœur de sa son ADN, sa raison d’être. La suffit pas, il faut que cette raison transformation, implique le cohérence de l’approche est d’être soit « activée », c’est-à-dire respect de quelques principes : clé pour qu’elle se traduise 9 9 qu’elle se décline dans toutes les en expériences véritablement 1. Le principe de réalité : confronter S u dimensions de l’entreprise : sa cette raison d’être avec la réalité, innovantes et distinctives r q u culture et son ADN, son business proposées aux clients, aux e l à partir d’éléments concrets s l e model, son modèle opérationnel, d’écoute du marché et des collaborateurs et à l’ensemble v i e r son organisation, ses processus signaux forts et faibles émis de l’écosystème de l’entreprise. s d et ses systèmes d’information. e t par les clients, les fournisseurs, 3. Le principe de simplicité : r a n Nos recherches montrent que si 84 % s les collaborateurs, les réseaux décliner ces axes de f o r des entreprises sont convaincues que sociaux, … Cette confrontation et transformation en initiatives m a t i leur transformation a plus de chances la mise en évidence d’éventuels concrètes, simples et pouvant o de réussir si elles intègrent une n a écarts permettent de dessiner de être mises en pratique g i r raison d’être, seulement 37 % d’entre grands axes de transformation. rapidement. Ici, la simplicité est ? elles reconnaissent que les évolutions 2. Le principe d’innovation : une règle d’or et une preuve de leur modèle opérationnel, de leur ouvrir le monde des possibles d’excellence opérationnelle. organisation, de leurs processus et identifier les axes de Il n’y a plus de place pour et outils prennent effectivement transformation de l’entreprise les programmes à « effet en compte cette dimension. qui correspondent véritablement tunnel » dans le contexte Placer la raison d’être de avec l’identité de l’entreprise, économique d’aujourd’hui.

4. Le principe d’agilité : sélectionner période de test en conditions L’engagement et l’adhésion au certaines initiatives, les mettre en réelles, déployer à grande projet de transformation s’en action et mesurer leurs résultats échelle cette transformation et trouvent naturellement accrus. concrets au travers d’itérations accompagner le changement. Activer cette transformation, successives. Le droit à l’erreur et Placer la raison d’être de l’entreprise rapidement et de manière agile, la capacité de remise en cause au cœur de sa transformation permet d’éviter l’essoufflement qui sont essentiels dans ce dispositif. facilite considérablement la caractérise souvent un programme 5. Le principe de « changement conduite du changement, en faisant de transformation, de démontrer des d’échelle » : après cette appel à l’intelligence émotionnelle résultats tangibles et de maintenir des forces vives de l’entreprise. une dynamique du changement. Conduite du changement et transformations Point de vue d’expert longtemps. Aujourd’hui, elles doivent leurs processus ou leurs systèmes. Christian Pasquetti, toutefois composer avec une nouvelle Il s’agit plutôt désormais de Directeur Associé EY donne : la fréquence et la profondeur conduire dans la durée une véritable Evoluer pour accrues des changements transformation, au sens d’un survivre : un impératif auxquels elles font face. continuum qui leur permette une 10 Les organisations ne peuvent plus se adaptation constante – et si possible que les entreprises placer dans une logique de gestion avec un temps d’avance – aux ? privées comme les organisations r i de projet ponctuel pour faire évoluer évolutions de leur environnement. g publiques ont intégré depuis n a o i t a m r o f s Digital, automatisation, big data… pourquoi la transformation n’est plus une option n a r Le numérique est certainement doit désormais aider ses salariés Autre conséquence du digital, les e t s d r le vecteur de transformation le à maîtriser un flux d’informations systèmes experts prennent en e i v e plus important pour les hommes démultiplié et continu, à télé- compte un nombre croissant de s l l e et les organisations de ces travailler, à « resynchroniser » tâches, ce qui rebat les cartes en u r q dernières décennies. Accélérateur vie professionnelle et vie privée. termes de répartition du travail. u S des échanges et facteur de Pour cela, elle doit revisiter les Certaines fonctions sont de plus dématérialisation, il a profondément dispositifs de formation, et les en plus automatisées ; des métiers bouleversé le rapport au temps méthodes d’accompagnement de la se voient dilués dans d’autres (instantané) et à l’espace (qui transformation doivent emprunter au comme de simples compétences ; n’existe plus), et donc transformé coaching autant qu’à la prévention d’autres enfin, à moindre valeur les méthodes de travail. L’entreprise des risques psycho-sociaux. ajoutée, sont en passe de disparaître

totalement. Pour anticiper ces croissant de données disponibles au travail par bracelet connecté. phénomènes, renouveler et sont inédites : mesurer l’engagement De nombreux obstacles existent intensifier la gestion prévisionnelle des salariés par rapport à un projet encore (confidentialité des données des emplois et des compétences à ou une stratégie, l’ambiance sociale personnelles et médicales, frontière l’aune du digital est une priorité. d’une équipe ou d’un service… vie privée/vie professionnelle, Le « Big data » commence lui aussi On peut imaginer l’évolution des fiabilité de certains dispositifs), mais à s’immiscer dans le domaine rapports employeur-DRH-CHSCT indéniablement les organisations des ressources humaines. Les si les salariés participent à des vont devoir examiner cette tendance. possibilités offertes par le volume programmes de suivi de leur santé Créer un réseau de transformation connecté à la stratégie de l’entreprise Qu’elle se concentre sur l’efficacité indiscutable ; la direction des de la transformation doit permettre opérationnelle, le pilotage de ressources humaines, armée pour de trouver une articulation la performance ou la gestion analyser les mutations en cours explicite entre projet stratégique, des ressources humaines, la et accompagner les métiers ; mise en œuvre opérationnelle transformation pérenne et et l’encadrement intermédiaire et communication interne réussie des organisations dépend doit saisir l’opportunité de multiniveaux, afin de définir un de la mobilisation de tous les pouvoir jouer son rôle de levier futur possible et redonner un sens 1111 niveaux hiérarchiques, du top managérial auprès des équipes. au présent. La conduite d’une S management aux salariés. Le changement doit également démarche participative sous la u r q La mise en place d’un véritable être inscrit dans la durée et forme d’un projet d’entreprise qui u e l s l réseau de transformation est parmi les éléments fondateurs mobilise pendant plusieurs mois e v i e essentielle, fait de sponsors, de de la formule stratégique de l’organisation pour se projeter à r s d moteurs et de relais. La direction l’entreprise. Adapté aux besoins de trois ans est souvent une réponse e t r a générale doit ainsi être le vecteur l’organisation, l’accompagnement appropriée à ce besoin. n s f o r m a t i o Retrouver l’adhésion via la culture d’entreprise et des étapes collectives fortes n a g i Autre défi majeur, l’adhésion. Alors comment mobiliser pour assurer de la culture, socle identitaire de r que les organisations sont de plus en la réussite de grands projets de l’organisation. Son évolution, dans ? plus étendues, que les équipes sont transformation ? D’autant plus la durée, est souvent une réponse composées d’une part croissante que nous traversons une période à la quête de sens et un puissant d’intérimaires ou de sous-traitants, où l’affectio societatis a tendance ciment organisationnel. Pour ce faire, et que le projet collectif à long terme à s’affaiblir. Réussir ce challenge il faut travailler avec l’ensemble des est étranglé par le court-termisme, passe par un questionnement autour parties prenantes de l’entreprise aux

trois niveaux clés qui conditionnent séminaires de team building et autres communication corporate. l’évolution culturelle : l’être (valeurs, activités « physiques » présentielles, Bien menée, la transformation croyances), le faire (actions, hier jugées dépassées, redeviennent doit ainsi pouvoir ouvrir la voie à comportements) et le réussir d’actualité. Redynamiser un comité l’élaboration d’un nouveau contrat (objectifs, contribution aux résultats). de direction par un séminaire « hors social entre, d’une part, des Mettre en mouvement passe aussi du cadre », mobiliser l’encadrement organisations devenues plus simples, par des étapes collectives fortes pour former une seule et même plus transparentes et plus humaines qui jouent le rôle de « marqueurs équipe au travers de jeux de pistes et, d’autre part, des collaborateurs temporels du changement » ainsi que collaboratifs, sont autant d’exemples « entrepreneurs d’eux-mêmes », par des moments de convivialité et d’actions qui permettent à chacun de conscients d’être engagés dans de partage qui resserrent les équipes se sentir intégré et de comprendre une œuvre collective lisible. et humanisent la transformation. la logique de la transformation, A l’ère de la digitalisation, les au-delà des messages de la Zoom : A l’heure du digital, les ressources humaines au cœur de la transformation d’entreprise 12 Mondialisation de la guerre des talents, explosion des données circulant chaque jour en T-octets, technologies de plus en plus matures, ? techniques analytiques affinées… : tous les ingrédients de la révolution r i g digitale sont aujourd’hui réunis pour avoir des impacts inéluctables n a o i t sur l’entreprise et placer la transformation des business models, la a m r disruption des process et l’innovation au centre de ses enjeux. Plus o f s n que jamais, la stratégie de chaque entreprise doit s’appuyer sur le a r e t levier « People & Talent », partie intégrante de cette transformation. s d r La révolution digitale incite dès lors les entreprises à repenser e i v e leur stratégie de ressources humaines, mais également s l l e à transformer l’organisation de la fonction RH. u r q L’entreprise connaît de profonds bouleversements, dont les comités u S exécutifs et les collaborateurs ont pleinement conscience. Si cette idée n’est pas nouvelle, l’accélération du temps et la compression de l’espace sont, quant à eux, inédits, hissant au sommet de l’économie mondiale des géants à la fois jeunes et mondiaux. La digitalisation abolit certaines frontières : le fonctionnement en communautés, l’effritement du modèle traditionnel du salariat, les changements de business models

et leurs impacts sur les clients et les collaborateurs, ou encore l’exigence accrue de confiance dans un contexte de défiance, obligent l’entreprise traditionnelle à s’interroger sur la nécessité de réinventer son modèle. De nouveaux métiers font leur apparition, et les fonctions RH sont en première ligne pour favoriser leur développement et faciliter leur intégration. Toutefois, la primeur donnée à la technologie au détriment des impacts organisationnels peut s’avérer problématique. En conséquence, le pilotage de la fonction RH, la rentabilité des politiques RH, sont aujourd’hui des sujets à considérer ; les réponses à la pertinence des allocations de ressources au sein des politiques RH existent : il est simplement nécessaire de les mettre en œuvre. Analytique RH : transformer la gestion des talents Point de vue d’expert aujourd’hui. Comment s’assurer performance. Mais alors qu’il est 1313 S de faire les bons choix en matière devenu une évidence d’analyser u Karim Ben Djemiaa, r q Associé EY de recrutement, de minimiser le comportement de ses clients, la u e l s l les risques de perdre des hauts pratique est bien moins courante e v Attirer les meilleurs i e potentiels, de prendre des décisions vis-à-vis de ses employés. Pour r talents, les retenir, s d pertinentes et performantes en autant, tous les outils sont là, et il n’y e t répondre aux besoins r a matière de politique RH dans des a qu’un pas à faire pour les utiliser au n s de générations de plus en plus f o métiers où prime le facteur humain ? service de la gestion des ressources r mobiles et flexibles, comprendre m a Avec le Big data, les entreprises humaines. Aux Etats-Unis, de t i o ses salariés pour anticiper leurs utilisent aujourd’hui la masse nombreuses entreprises ont déjà fait n a g attentes… autant de défis auxquels i r les fonctions RH doivent faire face d’informations relatives à leurs ce choix. En France, l’analytique RH ? marchés afin d’améliorer leur en est encore à ses balbutiements. Ressources humaines : l’intuition n’exclut pas l’analyse Quel candidat recruter ? Comment l’entreprise ? Autant de questions différence des autres départements identifier les hauts potentiels ? qui sont au cœur des métiers des – opérations, finance, ventes et Comment les maintenir au sein de ressources humaines. Pourtant, à la marketing – les réponses à ces

questions sont difficilement étayées C’est pourquoi plusieurs ceux qui servent aux décisions par des données quantifiées. organisations expertes dans le techniques. Des systèmes collectent Elles reposent plus souvent sur la Big data ont décidé de les utiliser les données de leurs collaborateurs culture de l’entreprise, l’intuition et pour rationaliser la gestion de pour comprendre ce qui caractérise l’opinion. Or les ressources humaines leurs ressources. Certaines, les plus hauts potentiels et ceux qui constituent l’un des postes de coût particulièrement précurseurs, se rencontrent le plus de difficultés. les plus importants des entreprises. donnent comme objectif de baser Grâce à cette analyse, certains On estime que le remplacement d’un la prise de décision en matière taux d’attrition, comme celui des employé correspond à une somme de ressources humaines sur des femmes par exemple, peuvent équivalente à 200 % de son salaire. indicateurs aussi rigoureux que être considérablement réduits. Traiter et comprendre les données RH pour mieux anticiper Ces expérimentations amènent que la plupart des applications Dans le secteur de l’assurance, de nouvelles perspectives qui d’analytique RH peuvent utiliser certains groupes utilisent aussi des brisent les logiques de silos. Elles des données rendues anonymes. algorithmes pour faire correspondre permettent de mieux identifier Leur agrégation permettra de réunir les CV de leur vivier avec les postes les talents, de réduire les risques toutes les informations nécessaires récemment ouverts. Dans un 14 liés au recrutement, d’augmenter sur une seule plateforme et de contexte où les grandes entreprises la productivité et l’engagement, les convertir en représentations reçoivent plusieurs milliers de ? d’évaluer la performance, de dynamiques en temps réel. Des candidatures par jour, la présélection r i g planifier les ressources. Les données calculs de probabilité pourront ainsi algorithmique des talents constitue n a o i disponibles sont déjà nombreuses : être faits pour savoir quel canal de un atout non négligeable. t a m r progiciels, bases de données recrutement est le plus efficace, Avoir une vision d’ensemble des o f s salariés, tableaux de bords, rapports quels sont les besoins de formations, ressources permet de mieux faire n a r d’évaluation, sondages internes… à quel moment un talent aura le plus correspondre une personne à e t s d La question de la protection de de probabilité de quitter l’entreprise, une fonction. Elle donne aussi r e i v e ces données doit évidemment quel pourcentage d’augmentation aux décideurs la faculté de s l l e rester centrale, mais n’a rien d’un décidera un talent à rester, etc. simuler la masse salariale et de u r q obstacle à condition d’assurer une De grands groupes français perfectionner leur démarche en u S communication continue avec les commencent à se pencher sur la matière de responsabilité sociale. comités d’entreprise et les autorités question pour réduire le turnover concernées. On notera d’ailleurs de leurs populations les plus jeunes.

D’une démarche RH tactique à une planification stratégique Jusqu’à aujourd’hui, les productivité. Aux Etats-Unis, Dow jour la gestion du personnel ; en départements de ressources Chemical, une entreprise spécialisée apportant de nouveaux éléments humaines ont plutôt produit des dans la fabrication et la distribution de réflexion sur l’écosystème de rapports pour répondre à des besoins de produits chimiques, tire déjà parti l’organisation et les techniques de conformité et à des obligations de cette technologie en confrontant de travail, elle offre de multiples légales. Avec les transformations plusieurs versions du futur, en opportunités pour transformer à venir, les DRH vont passer d’une s’appuyant sur des scénarios qui profondément l’entreprise. logique de gestion à celle d’un croisent des informations légales, p Pour aller plus loin… pilotage prédictif et proactif. En effet, environnementales et politiques. si les premières étapes de l’analyse L’analytique RH doit être perçu The Master CFO Collection La contribution Volume 6 de données passent par la création comme un outil supplémentaire Partnering for performance Part 2: the CFO and HR du binôme d’indicateurs pertinents et leur mise de la fonction RH : en simplifiant et DAF / DRH à en réseau, les étapes suivantes en automatisant certaines parties la performance de l’entreprise incluent des algorithmes à même de l’activité, il dégage du temps (Partnering for de faire émerger une intelligence aux équipes pour la définition de performance) Cette étude analyse prédictive. Prévision des départs, leur stratégie et l’analyse d’impact la contribution des performances, des demandes des politiques mises en œuvre. A des Directeurs Administratifs et Financiers et Directeurs des Ressources Humaines à la de mobilité : il s’agit de passer terme, de tels outils pourront avoir performance de l’entreprise. 1515 d’une gestion de l’événement à une de nombreuses implications. Chez S u véritable planification stratégique. Google, l’analytique RH est déjà r q u The power The power of many e Certaines entreprises dans le utilisé pour adapter la taille des l of many - How companies s l How companies use teams to drive e domaine des vins et des spiritueux cellules de travail, des équipes et des superior corporate performance use teams to drive v i e r utilisent déjà ces outils et sont départements, mais aussi le cadre superior corporate s d capables d’ajuster leurs ressources de vie des salariés. L’analytique RH performance e t r a n en réalisant d’importants gains de n’éclaire pas seulement d’un nouveau s f o r m a t i o n a g i r ?

122 Stratégie et opérations Alors que les entreprises sont toujours plus nombreuses à modifier leur proposition de valeur pour s’adapter aux mutations de leurs marchés, la gestion des opérations est plus que jamais sollicitée pour mettre en œuvre les transformations prévues dans les plans stratégiques. La migration progressive de l’industrie vers les services, l’utilisation de données recueillies sur les machines offrent de nouvelles opportunités d’optimisation en marge du lean management classique, qui prend par ailleurs un nouveau sens pour répondre à la nécessité d’un développement durable. En outre, l’accélération du rythme du changement impose aux opérations de se faire plus agiles, car il ne suffit plus seulement pour les dirigeants d’accomplir les mutations nécessaires, il faut qu’ils les réalisent dans les temps. 171717 S u r q u Traduire la stratégie en action e l s l e v i De nombreuses ruptures incitent aujourd’hui les organisations e r s d à réévaluer leurs stratégies et leurs priorités : e t r • Les clients attendent plus de transparence et de a n s f connectivité du fait des technologies digitales. o r m • Le cadre réglementaire toujours plus complexe a t i o demande davantage de temps et de ressources pour n a g i répondre aux attentes en matière de conformité. r • Les évolutions technologiques changent la donne, nécessitant des ? cycles de développement plus rapides et des décisions en temps réel. • La chaîne de valeur des activités mondiales est de plus en plus intégrée et les entreprises se retrouvent en concurrence y compris hors de leur cœur de métier. • La pénurie des ressources mondiales exige d’agir de manière responsable tout en maîtrisant les coûts.

Dans une étude menée par EY et Harvard Business Review Analytics, 87 % des dirigeants interrogés estiment que les entreprises dotées d’une ambition qui dépasse le seul objectif de faire des profits obtiennent de meilleurs résultats à long terme (qualité des produits et services, satisfaction des employés, fidélité des clients). Or 37 % seulement pensent que le business model et les opérations de leur entreprise s’appuient sur une telle vision. La vision est pourtant la raison d’être de l’organisation, le cœur de sa stratégie, de sa prise de décision. Etre capable de la définir, d’y faire adhérer ses collaborateurs, de l’adapter dans le temps, permet de passer d’une simple gestion du changement à une véritable transformation qui mobilise tous les niveaux de l’entreprise, une transformation source d’innovation et de croissance. Zoom : Transformer son modèle économique Pharma 3.0 : remettre le patient au cœur du système 1818 Point de vue d’expert plutôt que par médicament, une version « 2.0 », basée sur des ?? sont autant de stratégies qui portefeuilles de médicaments Cédric Foray, rr ii gg Associé EY permettront aux laboratoires de diversifiés. Aujourd’hui, les n an a oo ii proposer des solutions complètes entreprises s’intéressent de plus tt aa Les laboratoires mm de services de soin, clef de en plus à l’écosystème dans lequel rr oo ff pharmaceutiques ss transformation du secteur. elles évoluent : prescripteurs nn aa rr sont entrés dans Il y a une dizaine d’années, le (médecins, pharmaciens), payeurs e te t une nouvelle ère où il n’est plus s ds d secteur de la santé était dominé (agences de santé, hôpitaux, rr ee ii seulement question de développer vv par le modèle « Pharma 1.0 » : CPAM, mutuelles), patients font ee s ls l des médicaments, mais de remettre ll l’objectif principal des laboratoires désormais partie intégrante de ee uu les patients au cœur du parcours de r qr q pharmaceutiques était de leur stratégie. Avec l’accélération uu SS soin en les accompagnant à chacune commercialiser des médicaments de l’innovation et l’évolution des des étapes de leur maladie. Suivre pour qu’ils deviennent des usages, un modèle « Pharma l’évolution des traitements en temps « standards » pour les maladies 3.0 » est en train de s’imposer et réel, organiser les communautés chroniques. Dans un souci de plus bouleverser les codes du secteur. de patients pour les aider à mieux grande adaptabilité au marché, ce vivre leur maladie, adapter les modèle a peu à peu évolué vers structures de coûts par pathologie,

L’effet « ciseaux » : nouvelle clef de compréhension du marché Alors que le rythme du changement Selon le rapport EY Progressions devront donc être pris en charge à s’intensifie et que l’innovation se fait 2014, 88 % des organismes budget égal ou réduit, alors que la de plus en plus pointue, complexe payeurs considèrent que le prix des mise sur le marché de médicaments et surtout coûteuse (immuno- médicaments est un facteur majeur innovants entraîne une hausse oncologie, nouvelles solutions de d’augmentation des frais de santé. mécanique des dépenses. Contraints diagnostic, thérapie génique), la De plus, avec le vieillissement par les coûts d’innovation, les pression sur le prix des médicaments de la population en Europe, laboratoires pharmaceutiques s’intensifie. Les budgets dédiés à la particulièrement des générations devront tenir compte de cet effet santé restent en effet extrêmement du baby boom, le nombre de « ciseaux » pour s’adresser à un contraints. Premiers visés, les patients potentiels est en très forte marché en pleine expansion, de médicaments sont considérés augmentation (selon l’INSEE, un plus en plus connecté et exigeant. comme l’un des postes les plus Français sur trois a 60 ans ou plus propices à la réalisation d’économies. en 2015). Davantage de patients Remettre le patient au cœur du système en s’appuyant sur le Big data Dans ce contexte, le développement entre patients et praticiens. coûts/efficacité des médicaments d’un médicament n’est plus suffisant. Grâce à ces innovations, les et de réaliser des économies 19191919 Les laboratoires peuvent désormais laboratoires peuvent désormais potentielles en suivant l’évolution SS uu avoir recours à de nouveaux outils qui tenir compte de la façon dont des traitements et leur efficacité en r qr q uu leur permettent de suivre de façon le patient et sa famille vivent la « vie réelle » (y compris en termes ee ll s ls l ee personnalisée les patients et d’en maladie au quotidien et dont ils de dépenses de santé évitées). En vv ii ee rr déduire de nouvelles corrélations appréhendent le parcours de soin, effet, qu’elle aide au diagnostic s ds d susceptibles d’adapter le traitement. de la prévention à la rémission. Il autant qu’à la décision, l’analyse e te t rr aa nn Parmi ces outils à la disposition ne s’agit donc plus de proposer une des données permet de mieux ss ff oo rr des entreprises : des capteurs nouvelle formule moléculaire, mais cibler les populations à risque, de mm aa tt ii connectés capables de collecter une une solution complète de services sécuriser l’observance et de limiter oo n an a très grande quantité de données, qui place le patient au centre du les effets secondaires. Une solution gg ii rr des algorithmes à même de les système de soin, en temps réel. d’optimisation structurelle pour faire ?? analyser et de les organiser, et des Cette démarche permet d’adopter face aux pressions sur les prix ? applications mobiles conçues comme une vision des coûts par pathologie, des plateformes d’intermédiation d’évaluer précisément le ratio

Partenariats : faire grandir l’écosystème Intégrer les acteurs parties paiement différé basé sur les tout autant former le personnel prenantes du secteur participe de économies futures). Ces nouveaux des établissements de santé aux cette démarche : tout autant que modes de financement permettront nouveaux parcours de soin, renforcer les patients, les « payeurs » ne aux entreprises d’acquérir une plus leurs liens avec les acteurs du doivent pas être mis à l’écart du grande agilité dans le développement diagnostic, que créer des passerelles système de soin. Plusieurs modèles et la commercialisation de avec les acteurs du digital : à la émergents sont susceptibles de nouvelles offres de service. clef, la constitution d’offres et de fournir des pistes d’action. Parmi Les laboratoires pharmaceutiques services thérapeutiques intégrés eux, on trouve des accords basés ne devraient donc pas hésiter et connectés. Favoriser ce type de sur les éléments financiers (prix à renforcer les liens qu’ils partenariat leur permettra également par dose de médicaments, accords entretiennent avec leurs partenaires d’acquérir de nouvelles compétences prix-volume, remises), ou des traditionnels et en créer de nouveaux (digital, analytique, médias sociaux) accords basés sur l’efficacité des avec les acteurs qui maîtrisent et d’adopter une organisation médicaments (remboursement en des technologies porteuses. Ainsi interne à même de transformer cas d’échec du traitement, début de pour faire grandir un écosystème l’économie pharmaceutique en traitement gratuit, prix conditionnel, créateur de valeur, ils devront une économie de service. 2020 Global Business Centers : transformer le back office ?? rr ii Point de vue d’expert gg Dans un environnement toujours unité opérationnelle tend à être n an a oo ii Sabine Bechelani, plus concurrentiel, les entreprises délaissé, au profit de Centres de tt aa mm Associée EY doivent adapter en permanence services partagés (CSP) devenant rr oo ff ss leurs structures organisationnelles globaux et/ou multifonctionnels, nn aa rr pour demeurer compétitives, conçus pour délivrer des processus e te t s ds d agiles et performantes. Le standardisés et intégrés. rr ee ii vv fonctionnement « en silo » par ee s ls l ll ee uu r qr q uu SS Un back office nouvelle génération Pour améliorer durablement la CSP, qu’ils soient intégrés à leur les fonctions Finance et IT des performance de leurs fonctions organisation ou externalisés via grandes multinationales, elle a peu support (ou back office), les des fournisseurs de services tiers à peu gagné d’autres fonctions, entreprises se dotent, depuis (BPO). Si à l’origine cette tendance comme les Achats, la chaîne plus de 20 ans maintenant, de concernait plus particulièrement d’approvisionnement ou les RH,

mais aussi des entreprises de plus favorise donc la croissance de CSP ou de promouvoir le partage petite taille ou des organisations plus aboutis et mieux intégrés. d’information. Si le périmètre des du secteur public, suscitant un C’est l’objectif des Global Business CSP se limitait surtout aux activités grand nombre d’investissements Services (GBS), nouvelle génération transactionnelles, le champ des technologiques (ERP notamment). de CSP, qui ont vocation à être GBS peut englober l’élaboration Or, dans un contexte où la faible de véritables fournisseurs de d’analyses stratégiques ou la prise croissance, l’intensification de services multifonctions. Les GBS en charge de services créatifs. Toute la globalisation et l’apparition sont des organisations où une activité qui ne correspond pas au du cloud computing les incitent équipe pluridisciplinaire gère des cœur de métier de l’entreprise, et qui à aller toujours plus loin dans la processus intégrés (de A à Z) de n’est pas un différentiateur de valeur réduction des coûts, à être toujours façon harmonisée et homogène. ajoutée pour le consommateur, plus flexibles et à adapter leurs L’objectif est notamment de peut potentiellement faire outils, les entreprises attendent réaliser des économies d’échelles, partie du périmètre des GBS. davantage de leurs fonctions de standardiser des activités, de support. Cet environnement rationaliser le temps de travail Un enjeu de transformation mais aussi un défi humain Le positionnement des GBS au ce facteur qui souvent cristallise Ils sont face à un dilemme entre gains 21212121 sein de l’organisation dépend non les perceptions négatives et les économiques et enjeux sociaux ou SS seulement de l’attention portée aux réticences dans le cadre de la mise image de marque. Les thématiques uu r qr q uu activités de back office, mais aussi en place d’un CSP qui implique relatives au maintien de l’emploi ee ll s ls l des impératifs en matière de coûts et nécessairement un déplacement et/ en France nourrissent un véritable ee vv ii ee du niveau d’appétence au risque du ou une réorganisation des ressources débat politique, social et moral rr s ds d management. Les bénéfices de cette humaines de l’entreprise. Dans sur le sujet. Aussi est-il courant e te t rr aa approche sont indéniables et font ce contexte, l’entreprise doit être de constater que de nombreuses nn ss ff oo des GBS des acteurs incontournables attentive à deux enjeux majeurs : entreprises dont la maison mère rr mm aa au sein de l’entreprise. Cependant, la gestion des compétences et est basée en France excluent la tt ii oo cette mutation soulève de réels l’accompagnement du changement. France du périmètre de leurs GBS. n an a gg ii rr points de vigilance en termes de Des défis qui, en France Pourtant, les entreprises ?? management et de gouvernance, et particulièrement, justifient la réserve françaises savent qu’elles perdent implique de nouveaux défis pour les d’une majorité de décideurs, en progressivement en compétitivité cadres dirigeants et leurs équipes. comparaison à leurs homologues à mesure qu’elles refusent de faire La dimension humaine conditionne anglais, allemands et américains, évoluer leurs CSP en GBS. Dans largement la réussite de tout projet vis-à-vis des centres de services un contexte économique difficile de transformation. C’est d’ailleurs de seconde génération. et changeant, il semble dès lors

primordial de poursuivre les efforts qui n’a par ailleurs pas toujours d’accueil de leurs entités françaises, d’optimisation des coûts des vocation à être localisé dans un afin de répondre à ces exigences de fonctions de back office, ce que pays à bas coûts. Certains groupes sauvegarde de l’emploi et d’image permet en premier lieu un GBS, choisissent la France comme pays auprès des consommateurs. Des centres qui favorisent l’excellence et la mobilité des fonctions internes En intégrant progressivement disposant d’une fonction R&D carrière. Il sera à l’avenir de plus d’autres fonctions et processus, réfléchissent à ce type de démarche. en plus difficile de devenir DAF ou les GBS proposent des missions Ils offrent également de fortes cadre dirigeant sans comprendre de plus en plus complexes, possibilités de mobilité interne, tant le fonctionnement d’un GBS. Les instructives et formatrices. Au sein fonctionnelles que géographiques. organisations tentent de répondre de la fonction Finance, la fonction Pour les profils expérimentés, à ce nouvel élan par des plans de Contrôle de Gestion et Reporting passer par la « case » GBS ouvre de mobilité interne et des programmes est aujourd’hui à l’étude. De même, nouveaux horizons, tant en termes de gestion de compétences. de plus en plus de grands groupes de management que de plans de 2222 ?? rr ii gg n an a oo ii tt aa mm rr oo ff ss nn aa rr e te t s ds d rr ee ii vv ee s ls l ll ee uu r qr q uu SS

p Pour aller plus loin… Nouvelle génération L’ADN du COO (Chief Operating Édition 2014 de back office : Officer) Nouvelle génération de back office transformer Transformer pour simplifier The DNA of the COO Cette étude analyse la pour simplifier Time to claim the spotlight transition spectaculaire Cette étude apporte un de la fonction du COO éclairage nouveau sur ces dix dernières la dernière génération années qui, en raison de Centres de Services de changements Partagés et présente, conjoncturels et au-delà des économies structurels, est passée réalisées dans le cadre d’un rôle strictement de la centralisation et de la masse salariale, opérationnel à un rôle les différentes étapes d’une transformation stratégique. réussie vers des Global Business Services performants. 23232323 SS uu r qr q uu ee ll s ls l ee vv ii ee rr s ds d e te t rr aa nn ss ff oo rr mm aa tt ii oo n an a gg ii rr ??

3Financement et fonction financière Pour se développer, atteindre une taille critique et accélérer leur croissance, les entreprises ont besoin de capital. Si les emprunts bancaires assurent encore en grande partie les besoins de financement des PME, les restrictions des conditions d’accès au crédit peuvent inciter les entreprises à se tourner vers d’autres sources de financement. Du financement 252525 S u participatif à l’introduction en bourse en passant par le capital-risque, les instruments r q u e l sont multiples et diversifiés. A chaque étape, création, amorçage, développement, les s l e v i dirigeants doivent pouvoir s’appuyer sur leur fonction financière pour identifier le type e r s d de financement – ou la combinaison de plusieurs types – le plus adapté à la situation. e t r a n s f o r m a t i o n a g i r ?

Zoom : Financement interne Anticiper l’impact des transformations stratégiques pour adapter le profil de votre trésorerie Point de vue d’expert A titre d’exemple, le fait générateur possibilité de les allouer à des Arthur Wastyn, de l’exigibilité d’une créance varie investissements dans d’autres pays, Directeur Associé EY selon les pays, avec des enjeux ni au service de la dette du groupe. En réponse à un importants en matière de délai Penser l’impact des environnement d’encaissement des ventes. Et ruptures technologiques ou économique marqué si le recours à l’affacturage ou d’innovation sur le Besoin par des mutations brutales et des l’utilisation de l’escompte sont en Fonds de Roulement taux de croissance encore modestes, monnaie courante dans certains Les groupes évoluant dans les les entreprises s’engagent dans pays, leur coût d’image amène à secteurs technologiques, et plus des processus de transformation : les déconseiller dans d’autres. largement ceux exposés à des internationalisation, ruptures En amont, la sous-traitance transformations de leur modèle technologiques, croissance internationale ou la délocalisation économique, ont appris à en tirer externe… Leur capacité à de la production bouleversent aussi les conséquences en matière de 2626 anticiper et intégrer les enjeux profondément le profil du Besoin en profil de leur Besoin en Fonds de de trésorerie associés à ces Fonds de Roulement des entreprises : Roulement. L’une des illustrations les ?? rr allongement du temps de transport plus marquantes en est constituée ii gg transformations est déterminante. n an a des marchandises, durcissement par le développement du logiciel en oo ii tt aa L’internationalisation, des conditions de paiement des mode SaaS (Software as a Service), mm rr un bouleversement de oo fournisseurs, approvisionnement qui a transformé le modèle de ff ss nn la structure du cashflow aa moins flexible, etc. Ces éléments facturation des éditeurs de logiciel : rr opérationnel e te t sont à intégrer dans une évaluation à la vente de licences est venue se s ds d Pour des groupes confrontés au rr ee globale de l’intérêt d’une substituer un modèle économique ii vv ralentissement de la demande ee modification des conditions ou basé sur l’usage ou le revenu locatif, s ls l ll ee en Europe, le développement uu du schéma d’approvisionnement différant de plusieurs mois, voire r qr q de leurs activités dans des pays uu de chaque entreprise. années, l’encaissement des ventes. SS plus dynamiques est souvent primordial. Il est impératif qu’il Enfin, une fois les sujets liés au cycle Même changement de paradigme à s’accompagne d’une évaluation d’exploitation traités, il conviendra de l’œuvre chez des enseignes comme précise des pratiques locales en définir une politique et une stratégie Zara ou H&M : en rompant avec la matière de comportement payeur de remontée des devises, faute de cadence classique des collections et des spécificités réglementaires. quoi les profits dégagés à l’étranger saisonnières pour privilégier un risquent d’y être immobilisés, sans renouvellement parfois bimensuel

des produits en magasin, elles sur des financements externes et livraisons… ce qui n’est pas sans ont dû repenser leur politique de les synergies mises en place est risque. Les conséquences de ces stockage… et son financement. révolue : les conditions de reprise ajustements brutaux peuvent La mobilisation de la prévoient désormais un effort être lourdes : dégradation, voire trésorerie d’exploitation en matière de Besoin en Fonds mise en danger de la relation avec est devenue une clef de de Roulement et des remontées certains fournisseurs stratégiques, la croissance externe de dividendes des différentes ruptures de stocks, perte Dans un contexte de morosité de filiales du groupe acquéreur d’opportunités commerciales. la demande, la croissance externe vers la holding d’acquisition. Dès lors, le pilotage de la trésorerie offre un potentiel de développement Lorsque l’entreprise ne s’y est s’inscrit au cœur des priorités apprécié : plus d’un cadre dirigeant pas préparée, elle a tendance à des entreprises. A défaut, elles sur deux envisage ainsi des réagir dans l’urgence, en agissant courraient le risque de rater, par opérations d’acquisition dans les sur les leviers les plus simples : manque d’ajustement stratégique, prochains mois. L’époque où ces systématisation des retards le rendez-vous que leur fixent les opérations reposaient intégralement fournisseurs, politique de stocks grands caps de transformation minimaliste, arrêt brutal des auxquelles elles sont confrontées. Zoom : Financement externe 27272727 SS L’IPO passeport pour la transformation uu r qr q uu Point de vue d’expert ee IPO : il y a toujours un avant ll IPO observé ces dernières années, s ls l … et surtout un après ee dans un contexte de reprise de vv Franck Sebag, ii ee rr Associé EY l’activité boursière qui joue à L’introduction en Bourse est un s ds d événement qui marque d’une e te t nouveau son rôle de financement rr aa A l’heure où pierre blanche l’histoire de toute nn de l’économie réelle. Un dynamisme ss ff oo fleurissent les modes entreprise. Pour satisfaire aux rr tiré, en France, notamment par mm aa de financement tt standards extrêmement élevées ii le lancement du PEA-PME et la oo alternatifs, l’IPO (Initial Public qu’exige tout passage en société n an a création d’Enternext, nouvelle gg ii rr Offering–Introduction en Bourse) bourse des PME et ETI. Il semblerait ouverte, l’IPO entraîne, dans les ?? reste la voie royale et l’accélérateur dès lors que l’introduction en années ou mois qui la précèdent, de transformation et de croissance Bourse soit, plus que jamais, de profonds bouleversements au privilégié des entreprises, et un passeport pour le grand sein de l’entreprise. Mais il serait ce malgré les obstacles plus ou voyage de la transformation. réducteur de croire que le cap de moins élevés qui la jalonnent. la transformation à engager, sera Pour preuve le dynamisme des passé le Jour J de l’IPO. En effet,

l’IPO se révèle être un excellent Celle-ci va devoir également notamment IFRS, l’IPO est un levier catalyseur de la transformation de définir et afficher une stratégie de transformation extrêmement l’entreprise, au sens où elle active lisible et pérenne, et délivrer structurant pour la fonction Finance. de profonds bouleversements sur des résultats conformes ou L’IPO active enfin la transformation 4 de ses grands piliers que sont supérieurs aux engagements opérationnelle et RH de l’entreprise, la réglementation, la stratégie, pris lors de l’introduction. La au sens où elle propulse l’entreprise les finances et l’opérationnel. bonne exécution de la stratégie sous les feux de la rampe et permet, En termes de compliance, quelle reposant sur la mise en place d’une grâce à cette nouvelle notoriété, non que soit la marche à franchir, de gouvernance solide et efficace. seulement d’associer les salariés la première marche d’Alternext au De par le niveau d’exigence en actuels à une fierté et un destin podium du Nasdaq, l’entreprise termes de qualité de l’information communs, mais surtout d’exercer une va devoir s’adapter à un niveau attendue par le marché et de force d’attraction plus forte auprès de régulation jusque-là inégalé. passage à des normes différentes, d’autres types de profils et de talents. Cap sur la transformation post-IPO en 5 incontournables 1. S’entourer d’une équipe de choc Savoir s’entourer de professionnels une plus grande exposition et Il est indispensable que les externes peut également faire une responsabilité accrue, toute 2828 investisseurs et les organes de la différence et permettre entreprise appelée à réaliser une gouvernance et de direction d’anticiper au mieux l’opération. IPO doit se doter d’un conseil ?? rr renforcent leurs équipes de ii d’administration pouvant s’appuyer gg direction et identifient si ces 2. Bâtir une infrastructure solide n an a sur des comités spécialisés. oo En raison des risques et des ii tt équipes rassemblent ou non les aa règlementations associés à la 4. C ommuniquer avec mm rr profils et les compétences clés pour oo ff vie de toute entreprise publique, les investisseurs ss nn gérer une entreprise cotée, en se aa rr celle-ci doit pouvoir reposer sur La stratégie de communication e te t focalisant tout particulièrement une solide structure financière, pré-IPO d’une entreprise repose sur s ds d rr sur les fonctions du CEO et du ee ii technologique, de contrôle et de un professionnel clé des relations vv ee CFO. Le directeur financier devra s ls l investisseurs, capable de susciter ll gestion des risques, qui aura été ee uu être capable de communiquer les déployée bien en amont de l’IPO. l’intérêt du marché et de gérer les r qr q uu résultats financiers de l’entreprise SS 3. S e doter d’une gouvernance risques associés à la confidentialité aux actionnaires, et le CEO devra irréprochable de l’opération. Post-IPO, c’est sur orchestrer la vision et la stratégie En raison de la multiplication des l’Investor Relation que repose la de l’entreprise avec l’exécution réglementations imposées aux communication de l’entreprise à du business plan, tout en nouant entreprises cotées en matière de l’égard des marchés. Afin de garantir d’excellentes relations avec les gouvernance, auxquelles s’ajoutent une performance solide post-IPO, parties prenantes de l’entreprise. les messages clés de l’entreprise

doivent être répétés et continuer à commence : tenir les promesses toujours des facteurs externes résonner à l’oreille des investisseurs faites sur le road show. Les qui échapperont au contrôle de pour entretenir leur intérêt une fois entreprises qui sont sur le point l’entreprise, y compris la volatilité que la médiatisation et l’euphorie d’être cotées doivent définir au des marchés et des clients. C’est de l’opération seront retombées. préalable les paramètres et les pourquoi il est d’autant plus essentiel 5. Tenir ses objectifs indicateurs grâce auxquels les que l’entreprise se focalise sur C’est une fois que l’entreprise est analystes et les investisseurs ses fondamentaux : la conduite du cotée en bourse que le vrai travail pourront suivre les performances business plan, l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Certes, il y aura chiffrés et la création de valeur. Financements alternatifs : le tournant ? Signe de rupture technologique et raréfaction des liquidités et à un n’avaient pas été satisfaits par le financière, le crowdfunding et renforcement de la législation en circuit traditionnel, et qui, en partie, autres financements alternatifs se matière de garanties et de fonds nourrissaient une certaine défiance développent comme leviers de propres. Leur appétence au risque à l’égard de la sphère financière croissance et d’innovation. EY et a donc fortement diminué malgré post-Lehman Brothers. Pour avoir l’université de Cambridge se sont la persistance de forts besoins ainsi pallié le manque de dynamisme associés pour fournir un panorama de financement. C’est pourquoi des acteurs traditionnels, ces 29292929 1 complet de ces financements . l’émergence de plateformes de plateformes bénéficient aujourd’hui SS uu Suite à la détérioration du climat financement en ligne, agiles, d’une longueur d’avance et sont r qr q uu ee ll économique européen, les sécurisées et innovantes, a trouvé sur le point de devenir une source s ls l ee vv acteurs bancaires traditionnels un écho particulièrement favorable conventionnelle de financement ii ee rr ont dû faire face à la fois à une parmi ceux dont les besoins de l’innovation en Europe. s ds d e te t rr aa nn ss ff oo rr Des solutions de financement qui combinent agilité et innovation mm aa tt ii Le marché des financements qu’elles financent, ces nouvelles ordre d’importance suivant la oo n an a alternatifs ne se résume plus plateformes n’ont pas cessé de valeur des transactions en 2014, gg ii rr aujourd’hui au financement proposer de nouveaux services aux à l’exclusion du Royaume-Uni) : ?? participatif entre particuliers. investisseurs et aux entrepreneurs. prêt de particulier à particulier ; En plaçant au centre de leur Une grande variété de parcours • don avec contrepartie ; fonctionnement des principes leur est désormais proposée. • prêt de professionnel d’agilité et d’innovation – Pas moins de huit levée de fonds à professionnel ; souvent à l’image des projets sont disponibles (classées par • investissement en capital ; 1 Moving Mainstream, The European Alternative Finance Benchmarking Report, Robert Wardrop, Bryna Zhang, Raghavendra Rau et Mia Gray, février 2015.

• microcrédit ; pourtant pas les mêmes dans tous Dans les nouveaux modes de financement, • don sans contrepartie ; les pays européens. En France, investisseurs et récipiendaires se confondent. • affacturage ; ce sont les prêts de particulier • placement privé/placement à particulier qui occupent la Investis- de fonds de pensions. première place du classement, Prêts sements TPE, ETI, groupes, communautés, suivi du don avec contrepartie et institutions, ce sont tous les de l’investissement en capital. acteurs de l’économie qui sont En comparaison, le Royaume-Uni Particuliers Micro- mise sur le prêt de professionnel à TPE/ETI crédits potentiellement concernés par cette Placements Groupes ère Communautés révolution et qui sont toujours plus professionnel (1 place), puis sur nombreux à se fédérer autour de le prêt de particulier à particulier e ces plateformes collaboratives. (2 place) et enfin sur l’affacturage e Affacturage La place et la croissance de ces (3 place, marché encore inexistant Dons types de financement ne sont dans les autres pays européens). 3030 Nouvelle donne : l’essor du financement alternatif en Europe ?? Le marché du financement start-up et PME financées par ces pays européens. Le marché du rr ii gg alternatif européen connaît un plateformes a augmenté de 133 % financement alternatif dans les pays n an a oo ii développement extrêmement fort. au cours des trois dernières années. précédemment cités représente tt aa mm De 2012 à 2014, il a progressé en En 2014, 201 millions d’euros ont un volume de liquidités 7 fois rr oo ff ss moyenne de 145 % et on estime été ainsi levés pour financer des supérieur au total combiné des nn aa rr que cette croissance devrait se phases de démarrage, de croissance 21 pays européens qui les suivent e te t s ds d poursuivre dans les années à venir ou de fonds de roulement. dans le classement européen. rr ee ii vv pour atteindre une valeur de 7 Il est cependant à noter qu’une ee s ls l ll ee milliards d’euros. Le nombre de forte disparité demeure entre les uu r qr q uu SS L’avenir du financement alternatif : une source de transformation des acteurs traditionnels ? Face à cet essor, les acteurs jusqu’à présent. Actuellement, les plateformes de financements traditionnels de la finance tentent plus grandes banques françaises alternatifs comme WiSEED ou de s’adapter pour capter des sont en train de conclure des Unilend, ou bien de créer leur marchés qui leur échappaient accords de partenariat avec des propre outil de financement

participatif, comme c’est le régulateurs car elles impliquent aux investisseurs en assurant cas en Loire-Atlantique ou en de plus en plus d’acteurs, dont la transparence et l’équité Vendée, afin d’ajouter à leurs des investisseurs professionnels des transactions, sans que les services des offres similaires. Si qui contribuent à augmenter règles décidées ne viennent certaines banques font valoir la significativement le volume des en figer le développement. complémentarité des sources de transactions. Il est cependant à Malgré toutes les questions financement, d’autres identifient noter qu’une inflation normative qu’ils posent, les financements clairement ces nouvelles pratiques ferait perdre l’avantage compétitif alternatifs répondent à une volonté comme une concurrence directe de ce marché qui repose, comme croissante des particuliers et qui les pousse à se transformer. les réseaux sociaux ou Internet, des entreprises de s’impliquer De plus en plus visibles, ces sur la rapidité et la fluidité des davantage dans le développement plateformes commencent échanges. Un équilibre sera donc économique local par la réalisation également à attirer l’attention des à trouver pour inspirer confiance d’investissements de proximité. p Pour aller plus loin… Baromètre du capital risque Baromètre IPO European Alternative Valorisation des entreprises : funding que regardent les marchés 31313131 EY Global IPO Trends Valorisation 2015 Q2 des SS entreprises uu Que regardent les marchés r qr q financiers ? Baromètre EY Seconde édition uu Juin 2015 du capital risque ee en France ll er s ls l 1 semestre 2015 ee vv ii Moving Mainstream ee The European Alternative Finance Benchmarking Report rr Robert Wardrop, Bryan Zhang, Raghavendra Rau and Mia ray s ds d February  e te t rr aa Au premier semestre 2015, les nn ss er ff investissements en faveur des 1 rapport pan-européen du financiers oo rr start-up françaises ont enregistré financement alternatif réalisé par mm Face à l’intérêt toujours plus vif aa une forte croissance, avec 759 M € EY et la Judge Business School de tt ii de fonds levés en 244 opérations. que suscitent les mécanismes de oo l’Université de Cambridge. formation des cours boursiers chez n an a les observateurs et acteurs des gg ii rr sphères économique et financière, ?? EY a souhaité reconduire ses travaux initiés en 2015 sur le comportement boursier du SBF 120.

4Transactions et partenariats Les entreprises les plus performantes se développent rarement par le simple fait d’une croissance organique. Or grandir pour s’adapter aux bouleversements de son marché ne s’improvise pas : il ne suffit pas d’identifier les sources de changement pour que les résistances de ses collaborateurs et les siennes propres disparaissent 333333 S u d’elles-mêmes. Savoir bien s’entourer, anticiper et préparer sont les meilleures r q u e l armes dont disposent les entreprises pour réussir cette transformation et accepter s l e v i de changer de dimension, de management, de perspectives. Une fois maîtrisée, e r s d la croissance externe peut se révéler un outil des plus efficaces pour innover de e t r a n s façon continue. Elle peut même constituer le fondement d’une renaissance. f o r m a t i o n a g i r ?

Réussir son intégration post-acquisition Interview d’expert Quels sont les risques liés Quels sont les facteurs clés de Hassan Alami, à une transformation ? succès d’une transformation ? Associé EY Toute transformation comporte De plus en plus les entreprises des risques. Une fusion sur deux se reconnaissent l’importance solde par un échec à moyen terme. d’allouer les bonnes ressources Les trois principaux facteurs d’échec au projet d’intégration. des transactions sont le processus Il est important de relever les d’évaluation, une déficience facteurs clés de succès d’une En quoi la transformation est d’analyse stratégique ainsi qu’un transformation réussie : au cœur des problématiques processus d’intégration défaillant. • Gérer le facteur des entreprises ? Concernant les risques liés au humain : communication Toute transaction est une processus d’intégration, eux aussi primordiale aux équipes transformation, et donc peuvent être nombreux, notamment : • Monter un comité de une acquisition. • Mauvaise gestion des enjeux pilotage : pour une meilleure Les clients qui font appel géographiques, culturels réactivité dans les décisions à notre expertise sont en et multifonctionnels. • Réaliser des coûts 3434 pleine transformation lorsque • Lenteur du process d’intégration et des synergies nous intervenons. • Sous-estimation du budget • Manager le facteur culturel ?? L’enjeu de notre mission est de nécessaire au processus rr Retrouvez l’interview en vidéo ii gg s’assurer que tout est mis en œuvre d’intégration (14 % du montant ›› n an a dans son intégralité sur : oo pour que la fusion initialement ii total de la transaction tt http ://www.lesechos.fr/partenaire/ey/ aa prévue soit bien celle qui est réalisée. mm selon l’étude EY The partenaire-330-reussir-son-integration-post- rr oo acquisition-1126594.php ff ss Right Combinaison). nn aa rr e te t s ds d rr ee ii vv ee s ls l ll ee uu r qr q uu SS

Transformer l’entreprise par la réallocation d’actifs Point de vue d’expert revue de leurs actifs et cherchent à en finançant sa croissance. Jean-Daniel Pick, évaluer si elles en sont les meilleurs Dans un monde marqué par le Associé EY propriétaires, figurent parmi les ralentissement de la croissance Selon l’étude plus performantes de leur marché. mondiale, les entreprises ont Global Corporate Outil essentiel de l’optimisation du plus que jamais intérêt à veiller Divestment portefeuille dans un contexte de à l’équilibre et à la pertinence de Study menée par EY en 2015, les mutation économique, la cession leur portefeuille pour poursuivre entreprises qui font régulièrement la d’actifs permet d’accélérer la leur développement. transformation de l’entreprise Financer la croissance La recomposition du portefeuille dans le lancement de nouveaux C’est pourquoi les groupes ont d’activités et la cession d’actifs produits, 17 % dans des opérations de aujourd’hui intérêt à effectuer la sont des activités stratégiques qui croissance externe. Cette tendance revue de leur portefeuille d’activité donnent à l’entreprise les moyens est à la hausse et s’explique par de façon proactive. Identifier de de s’engager dans un processus de la nécessité pour les entreprises meilleurs propriétaires potentiels, 35353535 transformation. En débloquant des confrontées à un environnement de capables de créer des synergies SS uu liquidités, elle lui permet de libérer plus en plus difficile et concurrentiel, par complémentarité avec d’autres r qr q uu un potentiel jusqu’alors inexploité de se focaliser sur leur cœur activités, permet de conclure des ee ll s ls l et d’investir dans des activités de métier et de développer leur transactions créatrices de valeur ee vv ii ee cruciales pour son développement. présence dans les segments et pour les deux parties. Choisir le bon rr s ds d Toujours selon la même étude, géographies les plus dynamiques. moment pour céder, sans attendre e te t rr aa 74 % des cessions d’actifs sont 66 % des entreprises ayant réalisé le risque que la valeur d’un actif se nn ss ff oo aujourd’hui réinvesties dans le une cession d’actifs ont vu la valeur détériore, est également un facteur rr mm aa soutien à la croissance, dont 34 % de leurs autres activités se valoriser clef pour la réussite de la transaction. tt ii oo dans le cœur de l’activité, 23 % dans les mois suivant la transaction. Il faut donc anticiper en permanence. n an a gg ii rr ??

Une clef de transformation La gestion agile du portefeuille de se recentrer sur des activités initialement détenue par Colgate- d’actifs demande donc une capacité à fort potentiel, notamment en Palmolive qui avait choisi de à anticiper les évolutions du marché, Chine (accent sur le hard discount) privilégier les marques d’envergure pour être en position de vendre et au Brésil (développement du mondiale, la marque n’avait pas au bon moment et d’optimiser les réseau d’hypermarchés). été introduite sur le segment en investissements futurs. En cela, il Les cessions d’actifs ne représentent croissance du gel douche. Revendue s’agit d’un outil de transformation pas seulement une transformation à deux entrepreneurs Jean-Marie de l’entreprise. On peut voir cette pour l’entreprise qui cède, mais Total et Gilles Nouailhetas, la marque dynamique à l’œuvre chez Carrefour, également pour l’actif cédé. Il a fait son entrée sur ce segment avec qui, après une phase d’expansion arrive que des marques ou des succès, et s’est rapidement placée à re en Europe, Asie et Amérique du Sud activités sous-exploitées, car la 1 place sur le marché gel douche dans les années 2000 a décidé de n’étant pas considérées comme « enfant » devant P’tit Dop (2007) céder les activités peu rentables stratégiques dans leur entreprise avant d’être rachetée par L’Oréal en ou nécessitant de trop lourds d’origine, connaissent une forte 2012. La cession d’actifs peut donc investissements (Mexique, Japon, valorisation à l’issue d’une cession. se révéler une aussi bonne affaire Portugal, Thaïlande etc.) pour C’est le cas de Cadum par exemple : pour le cédant que pour le repreneur. 3636 ?? rr ii gg n an a oo ii tt aa mm rr oo ff ss nn aa rr e te t s ds d rr ee ii vv ee s ls l ll ee uu r qr q uu SS

p Pour aller plus loin… Cessions d’actifs : financer la Global Capital Confidence Barometer croissance et créer 2015 2015 | ey.com/divest de la valeur Global Enquête bi-annuelle Corporate October 2015 | ey.com/ccb | 13th edition réalisée par EY en Divestment Study Plus de la moitié des Global Closing the deal: strategies Capital to increase speed and value entreprises interrogées Confidence collaboration avec pour notre étude Barometer l’Economist Intelligence Companies embrace considèrent que ces sustainable M&A Unit (EIU) auprès de cessions d’actifs seront cadres supérieurs de en augmentation au grandes sociétés dans le cours des 12 prochains monde entier. La 13ème mois. édition du baromètre semestriel d’EY montre 1 comment les fusions- acquisitions se poursuivent à un rythme jamais vu depuis une décennie : 6 dirigeants sur 10 envisagent une acquisition dans les 12 prochains mois. 37373737 SS uu r qr q uu ee ll s ls l ee vv ii ee rr s ds d e te t rr aa nn ss ff oo rr mm aa tt ii oo n an a gg ii rr ??

155 Numérique, technologie et analytics Source de désintermédiation et de décloisonnement, le numérique a ouvert aux entreprises la possibilité de devenir leader de leur marché en contournant la plupart des barrières à l’entrée traditionnelles. L’émergence des mégadonnées (Big data) offre d’autre part aux entreprises une nouvelle source de leadership, en leur permettant d’affiner leur vision stratégique et de prendre des décisions plus rapides et plus pertinentes. Bien employée, l’information est capable de révolutionner l’organisation en plaçant la collaboration au centre de la création de valeur. 393939 S u r q u La transformation numérique des e l s l e v i entreprises n’a pas encore eu lieu e r s d Le rapport Lemoine publié fin 2014 souligne le retard des e t r a 1 n entreprises françaises dans leur transformation numérique . s f o r De fait, une récente enquête EY réalisée auprès de 150 grandes entreprises m a t i françaises révèle l’existence d’un fort décalage entre le concept d’analytique o n a et la réalité de la maturité des grandes entreprises. Certes, elles utilisent g i r bien la donnée pour comprendre et mesurer leur activité et l’environnement ? dans lequel elles évoluent, mais cette exploitation est loin d’être systématique, et encore moins en matière d’anticipation et de prédiction. 1 Rapport Lemoine, « Transformation numérique de l’économie », novembre 2014

Où en est le big data en France Révolution numérique, arrivée des technologies big data, développement des objets connectés : la donnée est devenue un élément central de la transformation du monde et un ferment d’innovation pour tous. 2 Où en est le big data en France ? 440 0 63% 57% 45% 18% ?? rr Deux tiers des entreprises Des entreprises n’ont Près de la moitié des Des entreprises ont ii gg françaises considèrent que pas encore étudié les entreprises interrogées des plans d’action big n an a le big data est un concept opportunités (45%) reconnaissent que les data en cours de oo ii intéressant mais encore trop éventuelles liées au big données clients qu’elles déploiement. tt aa vague pour constituer un data pour leur activité collectent ne sont pas assez mm levier de croissance exploitées rr oo ff ss nn aa rr e te t s ds d rr ee ii vv ee s ls l ll ee uu r qr q uu SS

Comment la science des données permet-elle la création de valeur ? Au service de l’entreprise Performance marketing et commerciale Enrichissement et Revenue management Conception produit et Prévisions et pilotage pilotage de la relation et mix-marketing stratégie commerciale de la force de vente clients Performance financière et contrôle de gestion Prévision d’activité et Planification des besoins Pilotage de la Audit et analyse de élaboration budgétaire et optimisation des performance et déviations de processus achats contrôle de gestion Efficacité opérationnelle de la production Optimisation Gestion et optimisation Maintenance prédictive Gestion de réseaux de la chaîne logistique des ressources et smart alarming complexes & smart grids humaines Prévention des risques et fiabilisation des données 41414141 Modélisation Anticipation Quantification des Détection de signaux et prévention et monitoring risques opérationnels faibles d’intrusion SS des risques financiers des risques de fraude uu r qr q uu ation ee ll Au service de la sphère publique s ls l ee Maîtrise budgétaire et vv ii ee Applic efficacité de l’action publique rr s ds d Prévision de demande Smart grids et Evaluation quantitative e te t Détection et prévention de rr et gestion budgétaire la fraude sociale et fiscale consommation des politiques aa des ressources responsable publiques nn ss ff oo rr mm Innovation et amélioration aa tt de la qualité des services ii oo publics n an a gg ii Prévision de Transport intelligent et Personnalisation et rr Digitalisation des services fréquentation et gestion outils de mobilité amélioration de l’offre et publics et gestion ?? des services aux guichets connectée de la qualité de soins personnalisée Transparence des marchés et protection du citoyen Transparence et Lutte contre la Monitoring et prévention efficience des marchés contrefaçon, le Sécurité connectée des des risques complexes terrorisme et la personnes et des biens environnementaux cyber-criminalité

Transformation digitale, comment avancer ? Interview d’expert digitale représente bien plus que 1. L’expérience client actuelle David Naïm, cela : une évolution positive par le est-elle en phase avec les Associé EY biais de nouveaux services créateurs besoins générationnels ? De manière de lien social, de bien-être et de 2. L’entreprise est-elle protégée incontestable démocratie participative, mais par les régulations en place ou aujourd’hui, les aussi négative, avec la disparition dans une position dominante directions générales des grands de pans entiers de l’industrie dans susceptible d’être défiée ? groupes ont pris conscience de les domaines du tourisme ou du 3. Les offres et les services offerts l’ampleur de la révolution qui est en transport, pour ne citer qu’eux. par l’entreprise sont-ils possédés/ marche. Il y a quelques années, la Pour les entreprises, la décision de substituables par les clients transformation digitale s’appliquait prendre ou non le virage du digital (voiture, appartement, temps) ? à des domaines bien définis, comme comporte-t-elle les mêmes risques ? Si aucune des réponses à le commerce en ligne ou les médias. Les entreprises doivent faire ces trois questions n’est Aujourd’hui, l’ensemble des acteurs un test simple en cherchant à satisfaisante, l’entreprise court a pris conscience que la révolution définir leur degré de satisfaction probablement un vrai risque de sur trois questions : substitution dans le futur. 4242 ?? Si la question du digital ne se pose plus, comment les entreprises doivent-elles avancer ? rr ii gg Aujourd’hui, le principal défi recentrer sur ses clients et expliquer apprentissages qui en ont été tirés. n an a oo ii tt stratégique concerne la mise à l’ensemble des employés les Enfin, il faut être capable de aa mm rr en œuvre de la transformation. mutations à venir, tant du point du prendre en compte l’historique oo ff ss nn Pour y parvenir, trois éléments vue de l’évolution des usages, que organisationnel de l’entreprise. aa rr clefs doivent être pris en compte des nouveaux modes d’interaction. Dans ce domaine, il n’existe pas e te t s ds d rr par les entreprises : la vision du Adopter les codes du digital de solutions prédéfinies, même si ee ii vv ee management, l’adaptation aux nécessite également de développer le respect de l’ADN de l’entreprise s ls l ll ee codes du numérique et la mutation une méthode agile, avec un est fondamental. La cohérence des uu r qr q de l’organisation. Si la présence de rythme de projet rapide, ainsi actions et des initiatives en faveur uu SS nouveaux concurrents disruptifs aux qu’une communication qui ne du digital, et l’entrepreneuriat – portes de l’entreprise peut susciter repose pas uniquement sur le intrinsèquement lié aux mutations des tensions, le management doit succès des actions réalisées, actuelles - sont certainement des se saisir de l’opportunité pour se mais aussi sur les échecs et les clefs de succès dans ce domaine.

Quels sont les chantiers que l’entreprise doit lancer en priorité ? Adapter la stratégie aux échelles en priorité l’expérience client qui classique. Elle nécessite d’acquérir globale et locales, définir les doit être adaptée aux nouveaux de nouvelles compétences et de nouvelles orientations des usages. Ensuite, il faudra très faire de nouvelles expérimentations marques et leur implication certainement s’attacher aux en termes de gestion de données dans la transformation sont les réseaux de distribution, car ils sont et de sécurité informatique. pistes à explorer. Si ces axes en évolution constante. Enfin, le Retrouvez l’interview en vidéo permettent d’asseoir la stratégie troisième grand chantier concerne ›› dans son intégralité sur : de transformation, le premier l’innovation digitale : parce qu’elle http ://www.lesechos.fr/partenaire/ey/ chantier à mettre en place concerne ne ressemble pas à de la R&D partenaire-329-transformation-digitale- comment-avancer-1126562.php 4 clés pour anticiper les cyber-attaques Point de vue d’expert de nouvelles zones de risques. du service, extorsion…). Et que les Pascal Antonini, La question pour les entreprises menaces soient ponctuelles ou Associé EY n’est plus tant de prévenir les persistantes, les dégâts qu’elles Avec la révolution cyberattaques qui pourraient un peuvent causer – de l’atteinte à la jour survenir, mais avant tout d’être réputation de l’entreprise jusqu’à 43434343 digitale, l’entreprise outillées pour y faire face et d’en la mise en péril de sites et de SS uu s’est profondément minimiser les conséquences. personnes – sont avérés. Le niveau r qr q uu transformée : ses frontières, ee ll Groupes organisés, « hacktivistes », de maturité des entreprises est en s ls l ee comme celles de ses systèmes vv ii acteurs internes… Les visages de progrès, mais il reste encore trop ee rr d’information, sont de plus en plus la cybercriminalité sont multiples, faible pour la plupart d’entre elles. s ds d vastes et poreuses. La mobilité, e te t rr autant que ses manifestations (vol C’est l’un des enseignements de la aa nn le cloud, les multiples échanges ss et revente de données techniques dernière édition de l’étude annuelle ff oo rr digitaux avec des parties prenantes mm ou personnelles, des salariés ou d’EY sur la sécurité de l’information, aa tt extérieures représentent autant ii oo des clients, fraude, perturbation Get ahead of cybercrime. n an a gg ii rr ?? Des niveaux de maturité inégaux Les entreprises ont encore du cybercriminels, détecter les incidents - celles où des mesures de chemin à parcourir pour prendre en et être en mesure d’y réagir. sécurité sont activées, mais compte ce nouvel environnement, On constate aujourd’hui trois niveaux focalisées sur la protection de se protéger efficacement contre les de maturité des organisations : l’environnement actuel ;

- celles qui adaptent régulièrement - celles qui assurent une veille des mesures avant que des leurs mesures de sécurité aux proactive des cybermenaces, dommages ne soient causés. changements afin de protéger permettant d’identifier les l’activité de demain ; attaques potentielles et de prendre Des ressources insuffisantes Les entreprises consultées aux nouvelles menaces ; tant les attaques peuvent avoir des soulignent que d’importantes - un budget alloué à la sécurité retombées économiques négatives ; barrières les empêchent encore trop faible : bien qu’il ait - le manque de compétences encore de lutter efficacement augmenté ces dernières années, 43 % spécialisées en cybercriminalité contre la cybercriminalité : des entreprises interrogées indiquent au sein des entreprises : seules - un temps d’adaptation trop qu’il n’a pas évolué en 2014. Il y a 5 % des entreprises interrogées lent face au changement de pourtant un intérêt financier majeur possèdent une équipe dédiée leur environnement digital et à lutter contre la cybercriminalité, pour traiter ces menaces. Les clés d’une cybersécurité efficace 444 4 1. Définir des zones de des évolutions stratégiques et L’intégralité de l’écosystème de défense prioritaires opérationnelles, qu’il s’agisse du l’entreprise – fournisseurs, clients, ?? Première question à se poser pour rr lancement d’un nouveau produit ou partenaires… – doit être mobilisée ii gg l’entreprise : que protéger ? Il faut n an a canal de distribution, de la mise en afin d’identifier les vulnérabilités et oo ii tt avant tout identifier les informations aa œuvre d’une nouvelle application de protéger les données partagées. mm rr sensibles (variables en fonction oo ou d’une fusion-acquisition. ff 3. Veiller et tester ss nn du secteur d’activité et au sein de aa rr l’entreprise elle-même) afin de 2. Intégrer ses parties prenantes Pour garder une longueur d’avance, e te t Deuxième impératif : mettre en l’organisation doit aussi maintenir s ds d rr définir le dispositif de protection ee ii place un système de défense en une veille constante afin de vv ee le plus pertinent possible. De s ls l profondeur qui concerne tous les connaître la nature des risques, ll ee plus, il est essentiel de « penser uu maillons de la chaîne de valeur. Il leur manifestation et leur impact. r qr q sécurité » à chaque évolution de uu SS l’entreprise qui pourrait créer une est recommandé de voir au-delà du Gagner en réactivité passe aussi brèche dans la sûreté des systèmes périmètre de l’entreprise, car les par le traitement et l’analyse des d’information. La cybersécurité cyberattaques peuvent atteindre ses incidents, ainsi que la réalisation doit être prise en compte en amont activités en la frappant indirectement de tests réguliers pour évaluer les via l’une de ses parties prenantes. faiblesses et les possibles intrusions.

4. Nommer des ambassadeurs d’un progrès substantiel : si les renforcer sa capacité à réagir aux La stratégie et les activités salariés comprennent qu’ils sont menaces et limiter les dommages. de cybersecurité doivent être les principaux « points d’entrée » Rester en alerte, anticiper, consolidées autour d’une équipe des cyberattaques, et l’ampleur impliquer les équipes, réévaluer spécialisée. Au-delà de leurs des dommages que ces dernières en continu ses programmes de fonctions techniques, les membres peuvent engendrer, ils seront cybersécurité : l’organisation de cette équipe doivent aussi être davantage susceptibles de sera ainsi capable d’exploiter ambassadeurs de la cybersécurité changer leur comportement. les nombreuses opportunités et se concentrer sur la formation Aucune entreprise ne peut offertes par la transformation et la responsabilisation des aujourd’hui prédire ou empêcher une digitale tout en minimisant les salariés. C’est l’une des clés cyberattaque. En revanche, elle peut cyberrisques et leurs coûts. p Pour aller plus loin… Partnering for performance : the CFO Born to be digital : how leading CIOs Cyber-attaques : prenez de l’avance and the CMO are preparing for a digital sur les cyber-criminels transformation Cyberattaques Partnering for Prenez de l’avance performance sur les cybercriminels Part 4: the CFO and the Janvier 2015 [`a]^eYjc]laf_g^Õ[]j Born to be digital How leading CIOs are preparing for a digital transformation 45454545 SS Cette étude met en avant le rapprochement de uu ces 2 fonctions, historiquement éloignées, en r qr q uu particulier sur des sujets tels que le digital et ee ll l’analyse de données. s ls l e ee La 17 édition de l’enquête annuelle d’EY sur la vv ii ee Dans cette étude, EY explore la façon dont sécurité de l’information montre que le niveau rr les Directeurs des Systèmes d’Information se de maturité des entreprises en matière de s ds d préparent à une transformation digitale. cybersécurité est en progrès, mais qu’il reste e te t rr encore trop faible pour la plupart d’entre elles. aa nn ss ff oo rr mm aa tt ii oo n an a gg ii rr ??

Activer les leviers de la transformation Zoom : EY Growth Navigator La démarche EY Growth Navigator a été développée par EY au niveau mondial. Elle permet aux entrepreneurs de s’auto-évaluer sur un certain nombre de leviers de croissance (ci- dessous), de déterminer leur niveau d’ambition dans chaque domaine et sa cohérence avec la stratégie de l’entreprise, puis de construire un plan d’actions à mettre en œuvre collectivement. La démarche a été menée plus de 1 000 fois à travers le monde depuis un an. EY Growth Navigator s’enrichit à mesure de l’accompagnement des entreprises, dont les retours d’expérience alimentent une base mondiale qui permet de construire un benchmark des 474747 bonnes pratiques et d’affiner une vision sectorielle. S u La démarche est construite autour de sept leviers de croissance : r q u e l s l e v i e r s d e t r a n s f o r Clients : comment Collaborateurs, Numérique, Opérations : Financement et Transactions et Risques : comment m améliorer comportements technologie comment optimiser fonction financière : partenariats : mettre en place a t i l’expérience client et culture et analyse l’efficience de son comment comment réussir un dispositif efficace o et augmenter d’entreprise : des données : organisation développer des acquisitions et de gestion n a la valeur de son comment comment saisir une stratégie de des partenariats des risques g i r portefeuille composer, les opportunités financement stratégiques ? retenir et fédérer offertes par de la croissance des équipes les technologies performantes et le digital

La démarche sur mesure et participative se fait en plusieurs étapes : Préparation : L’entreprise choisit et faiblesses. Elle se positionne mettre en place sont identifiées les leviers de croissance prioritaires sur chacun des leviers choisis Action : l’entreprise arbitre et et détermine les plus importants selon son niveau de maturité hiérarchise dans une matrice finale au regard du gisement de valeur et d’ambition. La vision du les actions de transformation potentiel qu’ils représentent. dirigeant peut être confrontée concrètes à mettre en œuvre (et le Réflexion : l’entreprise réalise à celle de son comité directeur, rythme de leur mise en œuvre). un état des lieux de ses forces et les initiatives structurantes à EY Growth Navigator : activez les leviers de votre transformation Point de vue d’experts Dans le contexte économique nouveau business model… la vie Jean-François Royer, actuel, les dirigeants d’entreprise d’une entreprise peut connaître Associé, EY Advisory doivent en permanence faire face de profondes transformations. à de nouvelles problématiques et « Ces étapes sont particulièrement 48 se remettre en question. Growth sensibles et, pour assurer leur Navigator est une approche réussite, l’entreprise doit veiller à ce ? r inédite et sur mesure pour aider que ses moyens soient suffisants et i g les dirigeants à relever ces défis. en ligne avec une stratégie définie n a Frédéric Thomas, o i t Associé, EY & Ouverture du capital, intégration et partagée par tous », souligne a m r Associés o post-acquisition, changement de Frédéric Thomas, Associé EY. f s n gouvernance, mise en œuvre d’un a r e t s d r e i v Sept leviers de croissance pour un plan d’actions e s l l e Basée sur les meilleures pratiques et la culture d’entreprise ; - le dispositif de management u r q internationales, la méthode Growth - la capacité à saisir les opportunités des risques ; u S navigator est construite autour offertes par les nouvelles - la stratégie de financement de sept leviers de croissance : technologies et le digital ; de la croissance ; - la valeur du portefeuille clients ; - l’efficience opérationnelle - la réalisation d’acquisitions et - la performance des équipes de l’organisation ; de partenariats stratégiques.

Auto-évaluer sa maturité Cette démarche agile permet aux recul nécessaire pour évaluer du groupe Thuasne (matériel entreprises de s’auto-évaluer sur la maturité de son entreprise médical), « la méthode du Growth ces sept leviers et de déterminer sur tous ces sujets clés, mais Navigator offre un premier pas le niveau de leurs ambitions. Il aussi de confronter son point de indispensable à toute démarche de permet ensuite d’élaborer avec vue avec celui de ses directions transformation : savoir douter de l’aide d’experts un plan d’actions opérationnelles et fonctionnelles. soi-même et remettre en question sa à mettre en œuvre et de s’assurer C’est une opportunité de clarifier stratégie. C’est un outil sur mesure de leur cohérence par rapport et de partager la stratégie, qui permet une appréciation aussi à la stratégie de l’entreprise. d’affirmer les ambitions de bien qualitative que quantitative des Jean-François Royer, Associé EY, l’entreprise et de définir les actions enjeux prioritaires de l’entreprise et définit ainsi la démarche : « Le prioritaires qui permettront des actions à mettre en œuvre. » Growth Navigator est l’occasion d’atteindre les objectifs visés. » pour le dirigeant de prendre le Selon Elizabeth Ducottet, Présidente Un travail collectif pour définir une vision partagée En période de transformation, définir outil de transformation. travail collectif, nous avons déjà un projet commun peut favoriser Il a permis de faire un état des lieux entamé notre transformation, forts 4949 la cohésion d’un groupe constitué de nos forces et de nos faiblesses sur d’une vision partagée qui pourra S u d’entités et d’histoires différentes. les grands leviers opérationnels, de mobiliser l’ensemble du groupe, r q u Richard Moreau, Directeur général du relever les écarts de perception entre du cadre dirigeant à l’ouvrier. » e l s l e groupe La Vigie (Champagne Henriot, les différentes entités et fonctions v i (Re) naissance e r Bouchard Père & Fils, William Fèvre, du groupe, avant de définir nos Quels leviers pour s d Lejay Lagoute, Villa Ponciago), ambitions et les moyens d’y parvenir. (re) Naissance développer et e t Quels leviers pour développer et r transformer son entreprise dans transformer son a un environnement de ruptures ? n Octobre 2015 témoigne : « Alors que notre groupe L’intérêt majeur de la méthodologie entreprise dans un s f environnement de o r se compose de plusieurs PME qui du Growth Navigator est de ruptures ? Cette étude m a t permet aux dirigeants i ont longtemps travaillé en silos proposer un cadre de questions o d’identifier de nouveaux n a et qu’il traverse actuellement ouvertes et une démarche leviers de croissance g i r une importante transition participative, qui favorise une ainsi que les moyens de ? managériale, le Growth Navigator réflexion approfondie et sur mesure. les actionner. s’est révélé un extraordinaire Grâce à ces quelques mois de

W e st a D n e ri d A © EY au cœur de la transformation En 2014, EY annonçait une ambition forte C’est dans cette logique que s’est inscrite pour son activité Conseil, tant en termes l’acquisition de Greenwich Consulting en de croissance que de recrutements. Un an France. Nous avions alors fait le choix après, le pari est tenu. EY a enregistré, au d’intégrer l’expertise en stratégie, marketing niveau mondial, une croissance de plus de et transformation digitale de Greenwich 17 % de ses activités Conseil. En France, ce Consulting. En 2013, 130 collaborateurs chiffre atteint 20 %. Un résultat exceptionnel spécialisés dans ces domaines avaient qui vient confirmer les choix stratégiques alors rejoint les équipes de conseil que le cabinet a opérés sur le marché du d’EY pour constituer un nouveau pôle Conseil, lui-même en recomposition. « Stratégie, Marketing et Innovation ». Fort de son positionnement différenciant : C’est également dans cet esprit que nous accompagner les clients dans avions intégré le cabinet SCA Consult, leurs projets de transformation en 2014, afin de renforcer nos équipes stratégique, en combinant toutes les Middle-market, à Paris et en région. Des expertises nécessaires par domaine atouts supplémentaires pour EY, en ligne et secteur d’activité, EY poursuit sa avec les nouvelles attentes de ses clients. dynamique forte de développement. Aujourd’hui, notre développement se

W EY au cœur de la transformation poursuit avec l’intégration de nombreux référence, sur le marché français, en termes experts dans le domaine des opérations de conseil en data science et big data. et du pilotage des grands programmes Les associés et collaborateurs de l’activité de transformation et par l’acquisition de Conseil d’EY contribuent à la mission Bluestone Consulting, cabinet spécialisé en globale que le cabinet s’est donnée, data science, un domaine qui constitue, à Building a better working world, en notre sens, un gisement sous-exploité de aidant les entreprises à s’adapter aux croissance et de création de valeur pour nouveaux enjeux de leur environnement, les entreprises. Cette opération s’inscrit à se développer, à innover pour sécuriser pleinement dans notre volonté de maîtriser et améliorer leur performance. les savoir-faire et technologies les plus innovants pour donner à nos clients le rythme et les clefs pour se transformer. Ces experts reconnus de l’exploitation de Eric Mouchous, grands volumes de données rejoignent Associé EY en charge de l’activité Conseil EY pour faire de notre cabinet l’acteur de pour la France, le Luxembourg et le Maghreb

EY | Audit | Conseil | Fiscalité et Droit | Transactions EY est un des leaders mondiaux de l’audit, du conseil, de la fiscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde, notre expertise et la qualité de nos services contribuent à créer les conditions de la confiance dans l’économie et les marchés financiers. Nous faisons grandir les talents afin qu’ensemble, ils accompagnent les organisations vers une croissance pérenne. C’est ainsi que nous jouons un rôle actif dans la construction d’un monde plus juste et plus équilibré pour nos équipes, nos clients et la société dans son ensemble. EY désigne l’organisation mondiale et peut faire référence à l’un ou plusieurs des membres d’Ernst & Young Global Limited, dont chacun est une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus d’informations sur notre organisation sur www.ey.com. © 2015 Ernst & Young et Associés. Tous droits réservés. Studio EY France — 1510SG262 Crédits photos : Fotolia.com Crédit photo : Adrien Daste Document imprimé conformément à l’engagement d’EY de réduire son empreinte sur l’environnement. Cette publication a valeur d’information générale et ne saurait se substituer à un conseil professionnel en matière comptable, fiscale ou autre. Pour toute question spécifique, vous devez vous adresser à vos conseillers. ey.com/fr