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Les établissements d’enseignement supérieurà l’heure du pilotage

Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

REMERCIEMENTS Nous tenons à remercier pour leur participation à ce projet : Fabrice Abadie, Marlène Arnault, Brigitte Barouky, Romain Benezech, Jean-Pierre Buisson, Nicolas Chauveau, France De Roquemaurel, Luc Derrien, Jean-Marc Eiclier, Jacky Galvez, Cécilia Latapie, Marie-Thérèse Mercier, Arnaud Morigault, Nawel Nebia, Philippe Rahms, Philippe Rambal, Eric Salviac, Yann Semelin, Anne Vassal et le studio graphique. Nous tenons à remercier également Mme Marie-Jeanne Philippe chargée de mission auprès du président de l’université de Lorraine pour son soutien et son accompagnement.

Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage Sommaire 2 — 3 Editorial 4 — 5 Avant-propos 6 Méthodologie de l’enquête 7 Profil de l’échantillon 8 — 9 Synthèse 10 — 13 Pilotage de la performance : perception des enjeux 14 — 27 Une structuration et une professionnalisation accrues de la fonction de pilotage 28 — 45 Vers une réelle évaluation de la performance et une poursuite de la professionnalisation… 46 — 47 Logique de rapprochement : vers une prise en compte accélérée des enjeux de pilotage 48 Perspectives Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 1

Editorial La notion de pilotage, avec la prescription d’une comptabilité Bruno Gérard analytique et d’un contrôle de gestion, déjà présente dans le décret n° 62-1587 du 29 decembre 1962, est une Associé, Ernst & Young et Associés obligation ancienne, à caractère général qui s’impose aux Responsable de nos activités établissements, à qui il appartient de choisir l’organisation et auprès des établissements les méthodes les plus adaptées à leurs missions de service de l’enseignement supérieur public, à leurs objectifs ou bien encore leur organisation. et de la recherche Mais c’est avec l’autonomie accrue accordée aux établissements, dans les faits depuis 2009, et avec le renforcement significatif de leurs compétences, que les besoins de pilotage sont devenus une nécessité. La réalisation d’une étude nationale qui mesure la réalité de cette évolution nous est apparue dans ce contexte comme une contribution utile au débat national. Il s’agit en effet, d’une préoccupation majeure, comme l’ont montré les réponses à notre étude et l’implication au plus haut niveau des gouvernances universitaires. Plusieurs objectifs sont assignés aujourd’hui aux structures de pilotage : • disposer d’une information fiable et pertinente pour éclairer les décisions, • mesurer la soutenabilité financière du modèle économique, • évaluer plus largement la performance des structures relatives aux formations supérieures et à la production scientifique. 2 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

Sommaire L’étude souligne des tendances significatives. Le pilotage apparaît, en effet, au cœur de la stratégie et « Le pilotage apparaît au cœur de de la gouvernance des établissements, avec une réelle et forte mobilisation de leurs acteurs. L’étude révèle la stratégie et de la gouvernance également que les établissements ont effectivement accéléré la mise en place de leur fonction de pilotage sur des établissements, avec une la période récente, en particulier pour leurs fonctions de « support ». Toutefois, de fortes marges de progrès réelle et forte mobilisation des subsistent, en particulier pour mieux appréhender l’offre de formation et la recherche, la valorisation et acteurs. Les établissements ont la vie étudiante. Les logiques de rapprochement et de fusion ont aussi contribué à améliorer le pilotage. effectivement accéléré la mise Y sont également relayées des attentes quant en place de leur fonction de aux enjeux suivants : un référentiel national, une poursuite de la professionnalisation de la fonction de pilotage sur la période récente, pilotage, des outils plus adaptés pour accompagner les évolutions rapides de ces dernières années. en particulier pour leurs fonctions Enfin, l’étude dresse un panorama des bonnes pratiques, et des facteurs explicatifs des situations de « support ». Toutefois, les plus avancées en matière de pilotage. Nous sommes très heureux de partager aujourd’hui de fortes marges de progrès les conclusions et les recommandations de cette étude subsistent. » avec vous, en espérant ainsi participer aux réflexions du monde de l’enseignement supérieur et de la recherche. Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 3

Les équipes Secteur Public d’EY, présentent la première étude nationale dédiée au pilotage des établissements d’enseignement supérieur. Avant- Cette étude présente l’évolution récente de la fonction de pilotage au sein des établissements d’enseignement supérieur et de recherche (ESR) ainsi que les opportunités pour la gouvernance et proposla gestion de ces établissements. A travers une enquête nationale, réalisée au cours du premier semestre 2014, EY a souhaité recueillir les points de vue des principaux acteurs du secteur de l’enseignement supérieur sur ce thème et a sollicité à cet effet l’ensemble des présidents d’universités et d’établissements d’enseignement supérieur passés aux RCE. Ces dernières années, l’environnement de l’enseignement supérieur et de la recherche a été marqué par de profondes mutations, parallèlement à des évolutions organisationnelles majeures et à une recomposition du paysage national, rythmées par une série de mesures. L’article 17 de la loi du 10 août 2007 précise que, les établissements « mettent en place un outil de contrôle de gestion et d’aide à la décision de nature à leur permettre d’assumer l’ensemble de leurs missions, compétences et responsabilités ainsi que d’assurer le suivi des contrats pluriannuels d’établissement ». La loi organique relative aux lois de finances (LOLF) dans son article 51, comme l’accès aux responsabilités et compétences élargies (RCE), incitent les établissements à mettre en place un outil de contrôle de gestion et d'aide à la décision, de nature à leur permettre d'assumer l'ensemble de leurs missions, compétences et responsabilités. C’est aussi là tout l’enjeu du passage d’une logique de moyens à une logique de projets, qui requiert une évolution significative de la capacité de pilotage des établissements. Les orientations des tutelles comme des instances d’évaluation, ainsi que la nouvelle gestion budgétaire et comptable publique (GBCP), prennent également en compte ces objectifs. Cette étude intervient dans un contexte d’autonomie renforcée des établissements d’enseignement supérieur, qui voit émerger de nouvelles formes de management : • Avec des dynamiques spécifiques à l’enseignement supérieur et à la recherche… : − Compétences renforcées ; − ►Changements internes ; − Rapprochements (COMUE) ; − Fusions ; − Créations de campus d’excellence. • … qui génèrent des attentes fortes sur l’organisation et le pilotage, avec : − L’efficience renforcée de l’organisation sur son cœur de métier ; − Une prise en considération croissante de l’évaluation de la qualité du service rendu à l’usager ; − La réalisation d’économies d’échelle ; − L’atteinte nécessaire d’une soutenabilité financière du modèle économique des établissements. 4 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

Principales mesures prises en France ces dernières années dans le domaine de l’enseignement supérieur et de la recherche 2006 2007 2008 2009 2010 2013 2014 Loi de programme Loi sur les libertés Opérations Définition d’une Programme des Loi relative à Mise en place des pour la recherche et les responsabilités Campus stratégie nationale investissements l’enseignement COMUE, politiques du 18 avril 2006 — des universités — de recherche et d’avenir supérieur et de site. Seconde Pôles de recherche (loi LRU) qui prévoit d’innovation (SNRI). à la recherche vague IDEX/I-Site et d’enseignement le passage aux Premières fusions supérieur (PRES) et responsabilités universitaires réseaux thématiques et compétences avec Strasbourg, de recherche élargies (RCE) suivront la Lorraine, avancée (RTRA) Aix-Marseille et Bordeaux Panorama des évolutions récentes de l’ESR Une polarisation du • Constitution des COMUE paysage de l’ESR dans • Pôles de compétitivité une logique de sites • RTRA, RTRS, Labels Carnot • Opération Campus Renforcement de la coopération et de la Un mouvement mutualisation des moyens d’autonomisation Une démarche d’excellence • Expérimentation de coopérations • Loi LRU de 2007 qui prévoit pour les universités sur plusieurs échelons : local, les RCE régional, national • Autonomie budgétaire accrue et les établissements • Multiplication des structures • Autonomie dans la gestion qui complexifie les relations et des ressources humaines d’enseignement supérieur pose la question d’éventuelles redondances • Projets de rapprochement (fusions, COMUE, etc.) Une concurrence • Valorisation des « économies de la forte, s’exprimant connaissance » qui nourrit le besoin aux niveaux local d’attirer les meilleurs chercheurs/étudiants et international • L’attention croissante aux indicateurs internationaux (classement de Shanghai) Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 5

Méthodologie de l’enquête Confrontés à des enjeux de financement public et de soutenabilité financière, les établissements renforcent progressivement leur fonction de pilotage pour répondre à des exigences internes et externes plus fortes. Cette enquête a pour objectif de fournir à la communauté d’ESR une photographie récente de la situation des établissements et des dernières évolutions conduites dans le secteur. Cette étude a été réalisée à partir d’un questionnaire de 80 questions, adressé aux présidents et directions des établissements d’ESR au cours du premier semestre 2014. Elle a bénéficié d’un taux de retour significatif : 23 établissements ont répondu à l’enquête, constituant un échantillon représentatif de la diversité du secteur et éclairant la perception qu’a la gouvernance des établissements des problématiques de pilotage. Cette étude se décline en deux volets : 1. Un volet quantitatif : 23 établissements publics d’enseignement supérieur Les répondants sont des présidents d’établissements d’enseignement supérieur, des équipes présidentielles, des directeurs généraux des services (DGS) ou des agents comptables. Echantillon interrogé par entretien ou en ligne via un outil EY. 2. Un volet qualitatif permettant de bénéficier des retours d’expérience d’établissements et de tirer les enseignements des différentes pratiques en la matière. EY a ainsi conduit des entretiens approfondis avec une dizaine d’établissements. 6 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

Profil de l’échantillon L’échantillon constitué dans le cadre de cette étude dispose des principales caractéristiques des établissements de l’enseignement supérieur en France. Les établissements ayant participé ont : • soit une offre de formation pluridisciplinaire avec santé, soit une offre de formation pluridisciplinaire sans santé, soit une offre de formation spécialisée selon des secteurs disciplinaires (sciences ; lettres et sciences humaines ; droit, économie et gestion) ; • accédé aux responsabilités et compétences élargies à des dates réparties entre 2009 et 2013 ; • des effectifs étudiants compris entre 4 000 et 50 000 étudiants ; • des budgets annuels compris entre 45 millions d’euros et 570 millions d’euros en 2013 ; • une présence géographique sur l’ensemble du territoire de la métropole. La gouvernance des établissements a répondu directement aux questions, en particulier plusieurs présidents ou membres de la gouvernance d’établissements, ainsi que des vice-présidents, dont ceux en charge des enjeux de pilotage. Profil des répondants Equipe présidentielle 10% DGS Agent comptable 50% 40% Présidents Vice-présidents 30% 70% Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 7

Synthèse Le pilotage : une préoccupation forte… … qui a toutefois bénéficié aux fonctions soutien/support de façon hétérogène La gouvernance universitaire a consacré un effort particulier ces dernières Les fonctions support ont évolué de façon plus significative suite à années au développement du pilotage. Cette évolution se traduit par la forte l’acquisition des RCE. proportion d’établissements ayant mis en place une structure de pilotage et l’institutionnalisation croissante de la fonction de pilotage. Impact de l’autonomie : top 4 des dispositifs qui ont le plus évolué 91% 87% Présence d’une structure de pilotage 74% 70% Oui 9% Non 35% Etablissements dont la fonction de 91% pilotage est inscrite dans la gouvernance Pilotage des Pilotage de la Pilotage de Pilotage des ressources humaines fonction financière l'immobilier systèmes d'information Profils des structures d’aide aux pilotages Les systèmes d’information : un enjeu significatif Effectif de la cellule Disposez-vous de tableaux Disposez-vous de systèmes d’information nécessaires d’appui au pilotage de bord suffisants ? et d’outils suffisants et adaptés ? Entre 1 et 3 personnes Tout à fait d’accord 5% Tout à fait d’accord 10% 11% Entre 3 et 5 personnes 21% Plutôt d’accord 16% Plutôt d’accord 34% Plus de 5 personnes Plutôt pas d’accord Plutôt pas d’accord 38% Pas du tout d’accord Pas du tout d’accord 32% 37% 28% 68% Entre 1 et 3 personnes Entre 3 et 5 personnes Vous appuyez-vous sur un référentiel 34% Plus de 5 personnes national de la fonction de pilotage ? 38% Oui 6% Non 28% 4,9 ETP en moyenne avec des effectifs de 1 à 12 ETP maximum 94% 8 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

Synthèse Pilotage de la performance : palmarès des établissements Des outils encore insuffisants pour le pilotage de l’activité 6 établissements se distinguent par la forte évolution de leurs dispositifs Disposez-vous d’outils de pilotage Vos outils vous permettent-ils de suite à l’acquisition des RCE. suffisants dans le domaine de la suivre l’évaluation permanente des stratégie de recherche ? enseignements par les étudiants ? Facteurs clés de maturité Tout à fait d’accord Oui 4% 14% Plutôt d’accord Non Plutôt pas d’accord 23% Pas du tout d’accord 48% 52% 59% EY a établi 4 facteurs communs à ces établissements qui ont un impact plus ou moins direct sur leur maturité en termes de pilotage de la performance : Tout à fait d’accord • Institutionnalisation de la fonction de pilotage 4% 14% Plutôt d’accord • Antériorité du passage aux RCE Plutôt pas d’accord • Développement des systèmes d’information 23% Pas du tout d’accord • RH et effectifs dédiés à la fonction de pilotage 59% Evolutions et opportunités Des logiques de rapprochement qui s’accompagnent d’un renforcement du pilotage Top 3 des fonctions support Top 3 des fonctions soutien Existe-t-il des indicateurs Un pilotage spécifique qui ont le plus évolué qui ont le plus évolué de pilotage ? du rapprochement a-t-il Ressources Développement été mis en place ? Humaines de partenariats Finance Offre Oui Oui SI pédagogique Recherche Non Non 2 1 3 2 1 3 41% 32% 59% 68% Offre pédagogique Souhaits d’évolution exprimés 8% Recherche en matière de pilotage 17% 25% immobilier 1. Offre pédagogique SI RH 2. Recherche, Immobilier, SI, RH 17% 16% Finance 3. Finance 17% Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 9

Pilotage de la performance : 1perception des enjeux 10 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

1. Pilotage de la performance : perception des enjeux Le pilotage : une préoccupation forte et croissante des établissements Les établissements d’enseignement supérieur et de recherche sont apparus au travers de cette étude comme impliqués dans les enjeux de pilotage. Les fonctions de support sont constituées de l’ensemble des compétences qui fournissent des services aux fonctions métier de l’établissement d’enseignement supérieur et de la recherche — formation et recherche — mais sans être en lien direct avec le cœur de métier. Peuvent être identifiées comme fonctions de support les fonctions ressources humaines, système d’information, achat, finance, patrimoniale, juridique, communication, les services généraux, le support aux fonctions électives et aux associations. Les fonctions de support se distinguent des fonctions de soutien. Peuvent être identifiées comme fonctions de soutien la gestion de la scolarité et de la formation, l’assistance technique et administrative de la recherche, les ressources documentaires, l’informatique scientifique et pédagogique ou encore la médecine préventive. Ces fonctions dépendent directement de l’activité de production des composantes, des départements de formation et des laboratoires. Source : « Guide d’audit vue de l’optimisation des fonctions de support », IGAENR, 2010 Confrontées à un environnement en évolution rapide, Mais c’est l’accès aux responsabilités et compétences les instances de gouvernance des établissements élargies (RCE) dans le cadre de la loi n° 2007-1199 du se sont montrées sensibles à l’enjeu d’adapter leurs 10 août 2007, relative aux libertés et responsabilités stratégies, et par conséquent leur pilotage, des universités, qui a renforcé cette exigence. Ainsi, et d’engager avec succès les transformations le décret n° 2008-618, relatif au budget et au régime nécessaires. financier des établissements publics à caractère Certes, la problématique du pilotage n’est pas nouvelle scientifique, culturel et professionnel (EPSCP) pour les établissements. Plusieurs textes ont souligné bénéficiant des RCE, a précisé que « l’établissement la nécessité pour les établissements de se doter d’outils se dote d’instruments d’analyse rétrospective et et de structures leur permettant un suivi de leur prévisionnelle et d’outils de restitution et de valorisation activité : de l’information financière sous la forme d’indicateurs • Le décret n° 62-1587 du 29 décembre 1962 portant ou de rapports d’analyse destinés au pilotage financier règlement général sur la comptabilité publique et patrimonial de l’établissement. Ces instruments et son article 51 relatif à la comptabilité analytique ; et outils doivent notamment permettre d’obtenir des informations selon une périodicité adaptée sur : • La loi du 26 janvier 1984, puis son élargissement 1. Le suivi de la masse salariale et la consommation en 1989, a inauguré la contractualisation dans des emplois en équivalents temps plein ; les relations entre l’État et les établissements d’enseignement supérieur ; 2. L’exécution du budget en recettes et en • Le décret n° 94-39 du 14 janvier 1994 relatif au dépenses, ainsi que celle de son projet annuel budget des établissements d’enseignement supérieur de performances ; et à leur régime financier, et son article 45 qui précise 3. L’équilibre financier de l’établissement ; la nécessité de comptabilité analytique ; 4. La gestion patrimoniale. • La loi organique relative aux lois de finances (LOLF) Le conseil d’administration est informé de la mise er n° 2001-692 du 1 août 2001. en œuvre de ces outils et instruments. » Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 11

Le décret n° 2014-604 du 6 juin 2014 relatif au budget et au Les établissements soulignent la prépondérance des régime financier des établissements publics d’enseignement problématiques de pilotage des fonctions de « support », supérieur et de recherche a réaffirmé ces orientations. Enfin, la et en particulier dans les quatre domaines suivants : nouvelle gestion budgétaire et comptable, par le décret n° 2012- • les ressources humaines ; 1246 du 7 novembre 2012 relatif à la gestion budgétaire et • la finance ; comptable publique, constitue pour les années à venir une • les systèmes d’information ; obligation forte au renforcement de la qualité des données de • l’immobilier. gestion et à la constitution d’un système de pilotage performant. Pour faire face à ces changements, et conduire des politiques Parmi les fonctions de « soutien », l’offre pédagogique est d’enseignement et de recherche capables de mobiliser des acteurs considérée par les répondants comme prioritaire, avec un niveau internes variés (composantes, laboratoires, services communs et d’importance similaire aux fonctions de « support ». En revanche, centraux, partenaires), la fonction de pilotage apparaît comme les problématiques liées au pilotage de la recherche, de la essentielle : une information fiable, actualisée et sécurisée est valorisation ou bien encore de la vie étudiante ne se voient pas un levier majeur dans l’atteinte des objectifs fixés. attribuer le même niveau de priorité. En effet, les quatre domaines Cette préoccupation n’est pas exprimée de manière homogène prioritaires que sont les ressources humaines, la finance, les selon les différentes fonctions, qu’il s’agisse de « soutien » systèmes d’information et l’immobilier devancent les autres ou de « support », et varie en fonction des établissements de 10 points dans les réponses des établissements interrogés. d’enseignement supérieur interrogés. Des écarts d’appréciation Importance des dispositifs de pilotage selon les établissements significatifs peuvent être ainsi relevés au sein même des fonctions de « soutien », par exemple entre le pilotage de la formation et le pilotage de la recherche. Pilotage des systèmes d'information 74% 26% Pilotage de l'immobilier 78% 22% Pilotage de la fonction financière 83% 17% Pilotage de l'offre pédagogique 83% 17% Pilotage des ressources humaines 87% 13% Importance prioritaire Importance secondaire 12 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

1. Pilotage de la performance : perception des enjeux L’autonomie perçue comme un levier pour l’accélération de la modernisation du pilotage des universités Quelle que soit l’antériorité de leur passage aux RCE, les Top 4 des dispositifs de pilotage ayant : établissements interrogés déclarent à une très forte majorité que les fonctions de « support » ont largement bénéficié évolué avec l’autonomie de cette autonomie. Il est vrai que ce cadre réglementaire de l’autonomie a précisé les Pourcentage des établissements qualifiant l’évolution contours de la fonction de pilotage : ainsi les décrets relatifs au de ces dispositifs de « significative », voire « très significative » régime financier des EPSCP bénéficiant des RCE ont consacré plusieurs dispositions au pilotage et à la performance. 91% Le pilotage a fortement évolué dans les domaines suivants : 87% les ressources humaines, la finance, l’immobilier et les 74% 70% systèmes d’information. Là aussi, l’impact des RCE s’est avéré plus significatif sur les fonctions de « support » que sur les fonctions de « soutien », avec une nette prépondérance des problématiques de ressources humaines. Pour 91% des établissements, la fonction pilotage des ressources 1 humaines a évolué de façon significative suite à l’autonomie . Pilotage des Pilotage de la Pilotage de Pilotage des ressources humaines fonction financière l'immobilier systèmes d'information En revanche, l’étude révèle que le renforcement de l’autonomie a eu un impact moindre sur les dispositifs suivants : le moins évolué suite à l’autonomie • la vie étudiante ; • la documentation ; Pourcentage des établissements qualifiant l’évolution • la communication ; de ces dispositifs de « significative », voire « très significative » • les bibliothèques universitaires. 26% 26% 22% La formation, la recherche et la valorisation : 17% des enjeux de pilotage perçus comme Pilotage des bibliothèques Pilotage de la Pilotage de la Pilotage de la importants, mais qui n’ont pas évolué universitaires communication documentation vie étudiante de manière significative. D’autres fonctions ont bénéficié du passage aux RCE en matière de pilotage, sans toutefois que les établissements aient relevé un impact significatif sur celles-ci : la recherche, l’offre pédagogique, la valorisation et la stratégie de développement des partenariats, les achats. 1 91% des établissements ont classé l’évolution de la fonction de pilotage des ressources humaines en niveau 3 ou 4. Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 13

Une structuration et une professionnalisation accrues 2de la fonction de pilotage 14 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

2. Une structuration et une professionnalisation accrues de la fonction de pilotage L’étude révèle que la gouvernance d’établissements d’ESR a consacré un effort particulier ces dernières années au développement du pilotage. Cette évolution se traduit par l’institutionnalisation croissante de la fonction, qui s’accompagne d’investissements conséquents en matière d’effectifs et de compétences, d’outils et de systèmes d’information. Les organisations ont également évolué pour mieux prendre en compte la problématique du pilotage. Si le chemin parcouru paraît significatif au regard de la situation antérieure aux RCE, les établissements déclarent attendre encore davantage de la fonction de pilotage à l’avenir, notamment pour éclairer la prise de décision, mieux comprendre les modèles économiques et accroître leur performance interne. Des choix d’organisation variables d’un établissement à un autre Une très forte proportion d’établissements a mis en place une structure d’aide au pilotage. Moins de 10% des établissements ayant participé à l’étude déclarent ne pas avoir mis en place une structure de pilotage. Présence d’une structure de pilotage Gouvernance des établissements et pilotage Oui 9% Non 35% 91% Vice-présidence en charge du pilotage Si la dénomination de cette fonction varie d’un Parmi les établissements qui ont fait le choix de se établissement à l’autre (« Cellule d’aide au pilotage », doter d’une structure d’appui au pilotage, seuls 35% « Direction de contrôle de gestion à l’aide au des établissements interrogés ont inscrit le pilotage pilotage », « Equipe évaluation qualité indicateurs dans leur gouvernance. Cette inscription se traduit et performance », « Délégation à l’aide au pilotage par l’attribution à une vice-présidence de la fonction et à la qualité », « Service aide au pilotage, contrôle de pilotage. de gestion, statistiques et qualité », ou bien Toutefois, plusieurs cas d’espèce montrent, en l’absence encore « Cellule Prospective, Pilotage, Evaluation, de vice-président, un rôle possible du président dans le Ressources »), l’étude permet de relever domaine du pilotage. deux principales approches qui illustrent une institutionnalisation plus ou moins forte : • Au sein d’une direction ou d’une délégation, dont la dénomination comprend le terme pilotage conférant ainsi au pilotage une réelle légitimité ; • D’autre part, des structures intégrées dans des directions existantes au périmètre d’activité plus large. Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 15

Des attributions importantes, traitant des enjeux stratégiques comme opérationnels des établissements Quelles sont les attributions de la structure d’appui de la fonction de pilotage ? Pilotage des systèmes d'information 6% 94% Contrôle interne 24% 76% Démarche qualité et management par les processus 53% 47% Suivi de gestion/Tableaux de bord 84% 16% Analyses, enquêtes et études transversales 94% 6% Processus de contractualisation 100% Oui Non Les principales attributions des structures d’aide au pilotage sont : • le suivi des engagements contractuels avec les tutelles par exemple, au travers d’une implication dans le processus de contractualisation ; • la réalisation d’études ponctuelles ou récurrentes, sous forme d’analyses et d’enquêtes transversales ; • le suivi opérationnel et régulier de gestion, en particulier avec l’établissement et l’exploitation de tableaux de bord. 16 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

2. Une structuration et une professionnalisation accrues de la fonction de pilotage Les moyens mobilisés pour le pilotage des établissements Les effectifs mobilisés Les effectifs dédiés à la fonction de pilotage varient sensiblement d’un établissement à l’autre. Effectifs de la cellule d’appui au pilotage Si la moyenne des effectifs constituant les structures Entre 1 et 3 personnes d’appui au pilotage sont d’environ 5 équivalents Entre 3 et 5 personnes temps plein (ETP), il est possible de répartir en trois 34% Plus de 5 personnes 38% groupes les établissements : un tiers d’établissements environ avec un effectif de 1 à 3 ETP, un tiers 4,9 ETP en moyenne avec des d’établissements avec 3 à 5 ETP, et enfin un dernier 28% effectifs de 1 à 12 ETP maximum tiers d’établissements au-delà de 5 ETP. L’étude révèle l’absence de corrélation entre la taille de l’établissement, au regard de son budget et de ses effectifs, et l’effectif de la structure d’appui au pilotage. De même, il n’a pas pu être établi de corrélation entre Êtes-vous doté de compétences suffisantes les attributions de la structure d’appui au pilotage et en matière de pilotage ? son effectif. Une large majorité des établissements considère Tout à fait d’accord 21% 26% Plutôt d’accord disposer des compétences en ressources humaines Plutôt pas d’accord nécessaires au bon fonctionnement de leur structure Pas du tout d’accord d’aide au pilotage. Seulement 21% des établissements indiquent que les compétences actuelles sont 53% insuffisantes. L’étude révèle que la gouvernance des établissements est sensible à l’enjeu des ressources humaines, n’hésitant pas à rendre attractif les postes relatifs au pilotage pour garantir une correcte professionnalisation. Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 17

Les outils mobilisés 59% des établissements d’enseignement supérieur déclarent avoir L’étude souligne ainsi l’écart apparent entre les compétences mis en place un système d’information « global » dans lequel qui sont bien présentes et les outils actuels qui ne semblent pas les données sont accessibles à travers des outils de requêtage. permettre l’optimisation de la fonction de pilotage. Près de 80% des Toutefois, lorsque ceux-ci sont interrogés sur leur niveau de établissements déclarent en effet disposer de bons indicateurs de satisfaction en matière de systèmes d’information et d’outils, pilotage et des compétences suffisantes. près de 70% déclarent ne pas disposer des systèmes Les évolutions attendues concernent principalement les outils : d’information nécessaires. seuls 21% des établissements considèrent disposer de système d’information adéquat et d’outils adaptés. Disposez-vous de systèmes d’information et d’outils suffisants L’enjeu de systèmes d’information fiables, communiquant entre eux et/ou adaptés ? et délivrant l’information opérationnelle réellement utile au pilotage de l’établissement, est prioritaire. 5% Tout à fait d’accord 11% Plutôt d’accord 16% Plutôt pas d’accord Pas du tout d’accord 68% 18 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

2. Une structuration et une professionnalisation accrues de la fonction de pilotage Avis d’expert Jean-Marc Eiclier, directeur associé, Ernst & Young Advisory Près de 80% des établissements interrogés indiquent n’être pas La liste des structures (composante, laboratoire, unité, satisfaits ou pas du tout satisfaits des systèmes d’information direction, service, etc.), la liste des individus (étudiants, et outils dont ils disposent pour produire les indicateurs enseignants/chercheurs, doctorants inscrits, BIATSS, personnel et les tableaux de bord de pilotage. hébergé, etc.), l’offre de formation constituent des référentiels Ce résultat n’est pas surprenant. Il témoigne de l’absence a minima indispensables. Comment en effet, à titre d’exemple, de véritables systèmes d’information de pilotage (SIP) au sein mesurer la performance de la fonction informatique d’un des établissements. établissement si l’ensemble des « usagers » (personnels de La production d’indicateurs de pilotage repose sur la capacité l’établissement et personnels hébergés) supportés par l’équipe à rassembler et à croiser des données de nature différente, informatique n’est pas connu ? Comment comparer la des données relatives aux moyens mobilisés (effectifs, euros, consommation de ressources entre composantes en l’absence surfaces, etc.), des données relatives aux activités réalisées de référentiels de structure et d’individus partagés entre (nombre de cursus de formation, nombre d’heures de formation applications ? dispensées, volumétrie des publications, etc.), des données Aujourd’hui, les systèmes d’information des établissements relatives aux résultats obtenus (taux de diplômés, taux de répondent de manière générale, aux besoins opérationnels réussite, taux d’insertion, etc.). des différents métiers et activités. Or, même si les démarches Ceci requiert : d’urbanisation des systèmes d’information (construction de • d’une part, de rassembler et agréger des données référentiels et interopérabilité des applications) se généralisent, opérationnelles issues d’applications différentes, rares sont à ce jour les établissements ayant mis en œuvre le partage et la transversalité des données nécessaires • d’autre part, d’assurer la cohérence des données et suffisants pour la construction d’un véritable système opérationnelles en partageant des données de référence de pilotage. (Référentiels) entre les applications. Il s’agit là de l’enjeu majeur en matière d’évolution des systèmes d’information et les solutions attendues par les établissements semblent pour bientôt. Fort heureusement, car la mise en œuvre des COMUE imposera demain de disposer de système de pilotage à l’échelle d’un site. Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 19

Un référentiel national : une attente dans le cadre conceptuel du pilotage Les établissements interrogés n’ont pas recours à un référentiel national de la fonction de pilotage, mais 58% déclarent avoir Vous appuyez-vous sur un référentiel national de la fonction bénéficié d’appuis méthodologiques et de formation, par exemple de pilotage ? de la part de l’Agence de mutualisation des universités et Oui établissements (AMUE) ou de la part des tutelles. 6% Non Les parlementaires ont ainsi souligné dans un rapport de 2013 sur le bilan consolidé des sources de financement des universités l’enjeu d’accompagnement des établissements dans le développement de leurs fonctions de pilotage budgétaire et financier. Cet 94% accompagnement vise notamment à généraliser la mise en place de la comptabilité analytique dans l’ensemble des établissements. De plus, les parlementaires ont noté qu’un référentiel d’informations comptables et financières devait être partagé entre les universités Avez-vous bénéficié d’appuis méthodologiques et de formation ? et les organismes de recherche (Rapport parlementaire de Philippe Adnot et de Dominique Gillot : « le bilan consolidé des sources de financement des universités », Propositions 24 et 26, Sénat, Oui 24 avril 2013). Non L’étude montre que les tutelles et l’AMUE ont, au cours 42% des deux dernières années, renforcé les accompagnements 58% des établissements dans ce domaine. Les échanges avec les établissements dans le cadre de l’étude montrent que les attentes en la matière demeurent encore élevées, et le cadre national mérite d’être clarifié au travers d’outils, tels qu’un référentiel de la fonction. 20 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

2. Une structuration et une professionnalisation accrues de la fonction de pilotage Les tableaux de bord : une pratique qui doit encore évoluer Le tableau de bord de gestion constitue l’instrument de gestion privilégié, à la fois rétrospectif et prospectif. Il recense des Êtes-vous doté de tableaux de bord suffisants ? indicateurs hiérarchisés pour une période donnée, permettant d’évaluer l’existant et de décider des actions de réglage. Tout à fait d’accord 10% 21% Plutôt d’accord Les établissements ont certes développé des tableaux de Plutôt pas d’accord bord spécifiques, mais l’étude dévoile une insatisfaction Pas du tout d’accord concernant l’existant au regard des besoins exprimés. 32% Ainsi, dans le prolongement des attentes concernant un référentiel 37% national, la mutualisation des bonnes pratiques et l’émergence d’un cadre commun à la communauté de l’ESR pourraient permettre une plus grande efficience. Les établissements paraissent conduire des réflexions isolées, alors qu’il existe des caractéristiques Disposez-vous d’indicateurs de suivi du pilotage suffisants ? partagées par la plupart des établissements qui permettraient Tout à fait d’accord l’instauration d’un socle commun dans ce domaine. 21% Plutôt d’accord 37% Plutôt pas d’accord Pas du tout d’accord 42% Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 21

Pilotage de la performance : un enjeu à venir et prioritaire La recherche de performance constitue aujourd’hui un enjeu Dans ce contexte, l’étude relève que plus de la moitié des prioritaire pour les établissements. établissements disposent d’une fonction d’évaluation de la Les incitations nationales sont fortes. Le système national performance. d’allocation des moyens (dit « SYMPA ») combine ainsi des critères Cependant, les établissements disposant d’une fonction d’activité et des critères de performance. La contractualisation, d’amélioration de la performance sont minoritaires. En effet, moins organisée par exemple de manière pluriannuelle à l’échelle de de 10% des universités interrogées disposent d’une telle fonction. l’établissement par l’article L. 712-9 du Code de l’éducation ou par Le pilotage réel de la performance reste donc perfectible, et des contrats d’objectifs et de performance organisés par l’article constitue une priorité majeure pour la plupart des responsables L. 311-2 du Code de la recherche, permet d’affirmer des priorités rencontrés dans le cadre de l’étude. partagées de performance, à la fois sur le plan des défis d’insertion professionnelle, des défis scientifiques, des stratégies partenariales mais aussi des évolutions organisationnelles permettant d’y répondre. Disposez-vous d’une fonction d’évaluation de la performance ? Disposez-vous d’une fonction d’amélioration de la performance ? Oui Oui Non 9% Non 26% Non mais envisage d’en disposer une à moyen terme 52% 22% 91% 22 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

2. Une structuration et une professionnalisation accrues de la fonction de pilotage Pilotage de la performance : palmarès des établissements 6 établissements se distinguent par la forte évolution de leurs dispositifs suite à l’acquisition des RCE et déclarent être plutôt satisfaits de leurs compétences, indicateurs et outils en matière de pilotage. EY a établi 4 facteurs communs à ces établissements qui ont un impact plus ou moins direct sur leur maturité en termes de pilotage de la performance : Institutionnalisation Outils de gestion, de la fonction de pilotage systèmes d’information L’inscription dans la gouvernance de la fonction de pilotage Ces établissements ont travaillé à construire un système constitue un facteur clé pour l’efficacité de la démarche de d’information global dans lequel les informations sont partagées pilotage : 50% des établissements du palmarès déclarent avoir et interrogeables, notamment par des outils de requêtage. un vice-président en charge de la fonction de pilotage, contre Toutefois, la moitié du « top 6 » estime que ces outils restent 35% pour l’ensemble de la population de l’étude. De plus, la limités au regard de leurs attentes en matière de pilotage. constitution d’une direction ou d’une délégation en charge du pilotage renforce l’inscription du pilotage dans la gouvernance de l’établissement. L’implication de la gouvernance s’avère Ressources humaines donc déterminante dans la maturité de la fonction de pilotage et effectifs dédiés et dans le développement des RCE. à la fonction pilotage Responsabilités Les 6 établissements classés en haut du palmarès sont dotés et compétences élargies d’effectifs dédiés à la fonction pilotage supérieurs à la moyenne. Ce facteur se révèle toutefois avoir moins d’impact sur le niveau Les six établissements du palmarès figurent dans la « première de maturité, en témoignent les résultats hétérogènes, vague » en termes de passage aux RCE. Un passage plus ou ces effectifs allant de 2 à 12 ETP maximum. moins anticipé aux RCE semble donc avoir un impact positif Enfin, les résultats de l’enquête ont révélé que le profil des sur la maturité de la fonction pilotage et de ses dispositifs. établissements en termes de disciplines enseignées n’avait pas d’impact sur le niveau de maturité de la fonction pilotage. En effet, parmi les 6 établissements du palmarès, deux établissements pluridisciplinaires en santé, trois étabissements pluridisciplinaires hors santé et un établissement non pluridisciplinaire en santé. Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 23

ZOOM Cartographie des fonctions Audit interne et contrôle interne : une priorité immédiate pour le contrôle interne 17% des établissements interrogés disposent d’une fonction d’audit interne. Une fonction dont souhaitent se doter plus de 46% des établissements qui n’en disposent pas encore. Toutefois, une grande majorité d’entre eux ( 83%) ne se sont pas fixés cet objectif à court terme (indiquant mettre en œuvre une fonction d’audit interne en 2016 et au-delà). Le contrôle interne apparaît en revanche comme une priorité immédiate. Ainsi 90% des établissements déclarent avoir déployé des actions pour renforcer le contrôle interne. Les établissements, qui n’ont pas renforcé récemment leur contrôle interne, envisagent de le faire en 2015. Possédez-vous une fonction d’audit interne ? Avez-vous mis en œuvre des actions pour renforcer le contrôle interne ? Oui Oui 17% Non 10% Non Non mais souhaite 46% la mettre en place 37% 90% 24 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

2. Une structuration et une professionnalisation accrues de la fonction de pilotage Avis d’expert : Le contrôle interne Yann Semelin, senior manager, directeur de mission, Ernst & Young et Associés Le contrôle interne doit constituer un Le dispositif ne serait pas complet sans Celui-ci doit maintenant s’insérer dans outil de pilotage pour les universités, une fonction d’audit interne, activité un éventail plus large de dispositifs adaptés à leurs besoins et visant à indépendante et objective permettant de d’évaluation et de pilotage internes des maîtriser leurs activités d’enseignement disposer d’une assurance sur l’effectivité établissements. Probablement freiné par et de recherche. Il doit également veiller à du dispositif de contrôle interne et les moyens à mobiliser et une implication l’efficacité des opérations et à l’utilisation d’apporter des conseils pour l’améliorer. nécessaire de l’ensemble des personnels efficiente des ressources. La situation est ici différente. et composantes de chaque établissement, L’étude montre clairement que la Peu d’établissements disposent le mouvement est véritablement démarche de contrôle interne est une d’une fonction d’audit interne mais enclenché. Il doit se poursuivre par la priorité des établissements et qu’elle a beaucoup souhaitent s’en doter. mise en place de l’audit interne et un très fortement progressé ces dernières Rappelons que l’audit interne, prévu contrôle interne qui dépasse les seuls années. Plusieurs facteurs ont favorisé ce dans la loi LRU, est une composante aspects comptables et financiers. Le développement : les demandes de la de l’efficacité du dispositif de maîtrise dispositif ainsi enrichi constituera un tutelle, la certification des comptes, mais des risques et du pilotage, complément véritable outil de pilotage dont les également le besoin ressenti par les nécessaire au contrôle interne. établissements tireront bénéfice et qui établissements de devoir se doter d’outils La vision erronée que l’on a parfois du deviendra indispensable au pilotage de permettant de maîtriser et de piloter les contrôle interne limité à un dispositif de l’établissement et aux arbitrages. activités, besoin accru par l’accession surveillance visant à détecter les erreurs aux compétences élargies. dans un objectif de sanction semble être en passe d’être dépassée, alors que l’on constate sa généralisation. Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 25

ZOOM Cartographie des fonctions Contrôle de gestion Malgré ce contexte, la perception des démarches qualité reste différente 96% des établissements interrogés d’un établissement à l’autre. déclarent s’être dotés d’une fonction Pour la majorité des établissements, une telle de contrôle de gestion. démarche garantit une amélioration continue. Lorsqu’elle débouche sur une certification, elle constitue une source d’amélioration de Démarche qualité l’image, en particulier à l’international pour garantir la qualité des conditions d’accueil, 65% des universités disposent d’une d’études et de recherche. fonction de démarche qualité. Pour d’autres établissements, la valeur La démarche qualité est, avec la loi ajoutée n’est pas perçue comme importante, n° 2013-660 du 22 juillet 2013 relative à et la certification est perçue comme une l’enseignement supérieur et à la recherche, contrainte supplémentaire alors que les le nouveau cadre de référence. La loi dans établissements sont déjà soumis à des son article 20 précise ainsi que l’offre de contrôles externes nombreux et réguliers. formation des universités fait désormais l’objet, non plus d’une habilitation des Disposez-vous d’une fonction de démarche diplômes, mais d’une accréditation qualité ? des établissements. Cette procédure profondément rénovée fixe un nouveau cadre Oui à l’autonomie, avec un pilotage par la qualité. 26% Non Non mais envisage d’en disposer 9% 65% 26 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

2. Une structuration et une professionnalisation accrues de la fonction de pilotage Avis d’expert : La démarche qualité Anne Vassal, directrice associée, Ernst & Young et Associés Une démarche qualité, quel apport ? Grâce à la maîtrise des processus et des un suivi rigoureux des processus La mise en place de la démarche qualité risques afférents, la démarche qualité de fonctionnement, un objectif de vise à améliorer l’organisation et les permet de mieux maîtriser les services satisfaction « clients » et un réel processus de l’établissement et à délivrés et créer de fait un meilleur engagement de tous (direction, renforcer le contrôle interne, afin de « confort » de travail. personnels). susciter une prise de conscience des Enfin, cette démarche qualité augmentera La certification selon une norme qualité faiblesses éventuelles. La mise en place la satisfaction des étudiants, personnels, (par exemple ISO 9001) peut permettre d’une démarche qualité, pouvant aller partenaires de l’université, du fait d’une de démontrer et de communiquer auprès jusqu’à l’obtention de la certification meilleure écoute et compréhension des parties prenantes le haut niveau ISO 9001, permet d’apporter la garantie des besoins et attentes de tous. d’exigence de l’établissement et l’atteinte de l’efficience des services fournis La démarche qualité est-elle d’un résultat. La norme qualité définit par l’établissement et de la qualité suffisamment professionnalisée l’organisation et les pratiques de des processus y conduisant du fait de : aujourd’hui ? management à adopter pour pouvoir • La formalisation des processus mettre en place un fonctionnement et donc du savoir-faire ; L’atteinte d’un standard de qualité, ou reposant sur l’approche qualité. même une certification, nécessite la prise La démarche doit être professionnalisée • La mise en place de suivis réguliers ; en compte de quelques principes forts pour répondre à des objectifs de • La réduction des dysfonctionnements. qui doivent reposer sur une volonté transformation réels. permanente d’amélioration continue, Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 27

Vers une réelle évaluation de la performance et une poursuite de la 3professionnalisation… 28 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

3. Vers une réelle évaluation de la performance et une poursuite de la professionnalisation… … pour le pilotage renforcé de la formation Les établissements indiquent être satisfaits des modalités en place pour le pilotage de leur offre de formation. Ainsi ils parviennent à réaliser le suivi de leurs dispositifs d’accueil, d’orientation, de réorientation et d’accompagnement des étudiants. Pourtant, cette satisfaction doit être nuancée. De même, plus de la moitié des répondants (52%) déclarent que leurs outils ne leur permettent pas de suivre l’évaluation permanente des enseignements par les étudiants. Le pilotage de la formation a peu bénéficié de l’accès aux RCE pour la plupart des répondants. L’autonomie des établissements d’enseignement supérieur et de la recherche n’a pas eu de véritable impact sur les dispositifs de formation, comme les autres dispositifs de soutien, pourtant prioritaires. Ils n’en demeurent pas moins prioritaires pour les répondants, qui voient dans le pilotage de la formation, élément clé du pilotage de la performance, une priorité à l’avenir. Vos outils vous permettent-ils de suivre l’offre de Vos outils vous permettent-ils de suivre l’évaluation formation en fonction d’axes stratégiques clairement permanente des enseignements par les étudiants ? définis et réellement partagés ? Oui Oui Non Non 33% 52% 48% 67% Vos outils vous permettent-ils de suivre… Les dispositifs d'accueil 71% 29% Les dispositifs de réorientation 81% 19% et d'accompagnement des étudiants Les dispositifs d'orientation 81% 19% Oui Non Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 29

… pour le pilotage de la recherche Au même titre que l’offre de formation, le pilotage de la recherche constitue une préoccupation majeure des Disposez-vous d’outils de pilotage dans le domaine établissements. Néanmoins, cette préoccupation s’avère de la stratégie de recherche ? moins forte que l’attention portée au pilotage de l’offre pédagogique. 4% Tout à fait d’accord 14% Plutôt d’accord Multi-dimentionnel, ce pilotage est complexe compte Plutôt pas d’accord tenu des relations avec les partenaires publics et privés, 23% Pas du tout d’accord des relations avec les bailleurs de fonds ou bien encore du programme des investissements d’avenir. 59% Si les enjeux sont forts, plus de 60% des établissements déclarent ne pas disposer des outils de pilotage de leur stratégie de recherche. Les relations avec les partenaires, en particulier les Disposez-vous d’outils de pilotage des moyens matériels et humains des partenariats publics organismes de recherche, semblent insuffisamment et des partenariats privés ? outillées. Ainsi, pour 50% des répondants, les outils en place ne permettent ni de suivre les moyens matériels ni 6% Tout à fait d’accord 11% Plutôt d’accord les moyens humains de ces partenariats. De plus, 47% Plutôt pas d’accord des établissements déclarent ne pas réaliser de pilotage Pas du tout d’accord de leurs relations avec les organismes de recherche. 44% 39% Diriez-vous que vous réalisez un pilotage de vos relations avec les organismes de recherche ? Tout à fait d’accord 5% Plutôt d’accord 21% Plutôt pas d’accord 42% Pas du tout d’accord 32% 30 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

3. Vers une réelle évaluation de la performance et une poursuite de la professionnalisation… … pour le pilotage de la valorisation La valorisation de la recherche constitue un enjeu fort Plus généralement, le pilotage de la valorisation a pour la traduction des découvertes en applications peu bénéficié des RCE et les établissements, malgré industrielles. l’importance perçue, n’ont pas de projets dans La France se situe aujourd’hui selon le ministère de ce domaine pour la majorité des établissements l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur interrogés. e et de la Recherche (MENESR) au 6 rang mondial pour e Vous outils vous permettent-ils de suivre la stratégie ses publications, mais ne figure qu’au 12 rang mondial de valorisation (brevets, publications) ? pour le nombre de brevets internationaux déposés par habitant. Tout à fait d’accord Les établissements interrogés déclarent à seulement 19% 10% Plutôt d’accord 10% être tout à fait d’accord avec l’affirmation suivante : Plutôt pas d’accord Pas du tout d’accord « vos outils vous permettent de suivre la stratégie 33% de valorisation ». 38% … pour le pilotage de la vie étudiante A la différence de la formation et de la recherche, 35% des observatoires recensés dans les établissements mais comme la valorisation, le pilotage de la vie ayant participé à l’étude sont toutefois postérieurs étudiante n’est pas perçu comme une priorité par aux RCE. En consacrant l’orientation et l’insertion les établissements. Les établissements participant professionnelle dans les missions du service public de à l’étude ne considèrent pas la vie étudiante comme l’enseignement supérieur, la loi LRU du 10 août 2007 une préoccupation forte pour l’avenir. a rendu systématiques ces observatoires pour assurer Ce constat doit être nuancé par la fréquence des un suivi réel des taux d’insertion. observatoires dans les établissements, dont les sujets d’étude sont principalement l’insertion professionnelle Disposez-vous d’un observatoire ? et la vie étudiante. Ainsi 84% des établissements disposent d’un Oui 16% Non observatoire. Il s’agit d’une pratique ancienne, avec plus de 20 ans d’existence pour certains observatoires. 84% Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 31

ZOOM Des fonctions de « support » avec des attentes fortes Le pilotage des fonctions de « support » présente un bilan plus favorable que celui des fonctions de soutien. Paradoxalement, alors que les établissements considèrent les fonctions de soutien comme prioritaires, ce sont les fonctions de « support » qui ont le plus bénéficié des responsabilités et compétences élargies. De plus, si l’évolution des fonctions de « support » a été forte pour certaines d’entre elles, les attentes restent élevées et constituent des enjeux stratégiques forts. Une modernisation accélérée du pilotage de la fonction RH avec les RCE La quasi-totalité des établissements (95%) déclarent disposer d’outils de pilotage satisfaisants en matière de gestion des ressources humaines, leur permettant de gérer le personnel dans de bonnes conditions. Cependant, ce pilotage paraît encore perfectible. Lorsque les établissements sont interrogés sur l’efficacité de leurs outils pour gérer les emplois et les compétences, seuls 68% sont satisfaits. Le besoins en outils reste donc élevé. 32 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

3. Vers une réelle évaluation de la performance et une poursuite de la professionnalisation… La gestion du personnel des établissements doit accroître en particulier sa capacité d’anticipation et sa logique de compétences. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences semble rarement en place dans les établissements. Par ailleurs, les établissements déclarent pourtant pour l’avenir un niveau de priorité faible à ce dispositif de pilotage, considérant qu’il est parvenu à maturité. Disposez-vous d’outils pour… Gérer les emplois et les compétences 68% 32% Gérer le personnel 95% 5% Oui Non Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 33

ZOOM Des fonctions de « support » avec des attentes fortes Pilotage de la gestion immobilière : un enjeu immédiat, une priorité pour demain La politique immobilière nationale de rationalisation du parc universitaire a Disposez-vous d’un schéma directeur été déclinée au niveau des sites et des du patrimoine ? établissements sous la forme de schémas Oui directeurs immobiliers. Ceux-ci sont très 4% Non fréquents dans les établissements, 83% 13% déclarent en disposer. De plus, 80% de N/A ceux qui n’en disposent pas déclarent qu’ils s’inscriront prochainement dans une telle démarche. 83% Les établissements perçoivent comme nécessaire une telle démarche de pilotage stratégique pour maîtriser les coûts Près de 60% des établissements considèrent d’exploitation et de maintenance, accroître le pilotage de l’immobilier comme très la mutualisation du patrimoine, ou bien prioritaire. Si des outils, notamment ceux encore améliorer l’utilisation des locaux et cités ci-dessus, ont été mis en place, les des surfaces. La soutenabilité budgétaire établissements déclarent cependant avoir et financière est fortement dépendante de peu fait évoluer le pilotage de l’immobilier et la performance énergétique du patrimoine. du patrimoine au cours des dernières années. C’est en revanche un enjeu fort pour les années à venir, avec des conséquences significatives sur la gestion. 34 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

3. Vers une réelle évaluation de la performance et une poursuite de la professionnalisation… Avis d’expert : La gestion du patrimoine Fabrice Abadie, directeur associé, Ernst & Young Advisory La gestion du patrimoine immobilier constitue un enjeu majeur • Une mobilisation forte de la gouvernance de l’établissement pour les établissements d’enseignement supérieur pour deux pour établir une stratégie et engager l’établissement dans la raisons majeures : durée, avec une planification pluriannuelle à long terme des • Le patrimoine immobilier représente une charge importante dépenses, même si des gains rapides doivent être recherchés du budget des établissements (40 € par an par m² en pour faciliter l’adhésion à la démarche. moyenne selon une étude de l’AMUE, du MENESR, de la CPU • Le renforcement des compétences et expertises internes 1 et de la Caisse des Dépôts , un tiers de ce budget étant et externes de l’établissement en matière de gestion consacré à l’énergie). immobilière, intégrant l’émergence des nouveaux métiers • Un effort important d’optimisation et de rénovation rendu (energy manager par exemple). nécessaire par un patrimoine vieillissant, voire vétuste et • L’implication de l’ensemble des parties prenantes de énergivore, et qui doit répondre à de nouvelles exigences : l’établissement. spécialisation et mutualisation, impact du numérique, • Le positionnement de l’établissement en tant qu’acteur transition énergétique. du territoire, qui va permettre de dégager des synergies Pour répondre à ces défis, les établissements doivent engager et des partenariats, en lien avec les politiques publiques. une démarche reposant sur les facteurs clés suivants : • Une réflexion basée sur une approche en coût global • La nécessité de disposer d’une connaissance précise de (fonctionnement et investissement) en intégrant en l’existant, avec un diagnostic et inventaire initial, puis la mise amont les modalités d’exploitation et de maintenance. en place de procédures et d’outils permettant la mise à jour • Au-delà des bâtiments, le risque de sous-estimer des informations. l’importance et le coût des aménagements extérieurs. 1 « Guide patrimoine — Optimiser et rénover le patrimoine immobilier universitaire », novembre 2014. Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 35

ZOOM Des fonctions de « support » avec des attentes fortes Une fonction finance en cours de transformation La gestion financière des établissements est perçue comme la seconde fonction de pilotage à avoir bénéficié des RCE, après le pilotage de la gestion des ressources humaines. Perçu comme significatif pour le pilotage plus général de l’établissement, le pilotage financier reste une priorité pour les prochaines années, à la différence des ressources humaines. Les réponses reçues dans le cadre de l’étude soulignent les projets de modernisation financière que les établissements souhaitent mettre en œuvre, sous l’impulsion : • Du besoin d’un examen prospectif systématique de la soutenabilité financière, • Du cadre renouvelé de la nouvelle gestion budgétaire et comptable publique (GBCP), qui incite la modernisation de la fonction financière. Si les systèmes d’information restent la priorité en matière de pilotage financier, les évolutions organisationnelles (service facturier) ou de processus (contrôle interne, contrôle hiérarchisé de la dépense) sont envisagées pour l’avenir par près de la moitié des établissements. Quelles sont les évolutions de la fonction financière que vous envisagez ? Contrôle hiérarchisé de la dépense 40% 60% Service facturier 44% 56% Evolution des systèmes d'information 73% 27% Oui Non 36 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

3. Vers une réelle évaluation de la performance et une poursuite de la professionnalisation… Avis d’expert : La modernisation financière Jérôme Mourroux, senior manager, directeur de mission, Ernst & Young et Associés La modernisation financière est un enjeu fort pour les Les systèmes d’information constituent un élément clé, établissements. La gouvernance des établissements souligne en avec la dématérialisation ou bien encore la tenue d’une particulier la volonté de poursuivre l’optimisation des fonctions comptabilité budgétaire à partir de l’été 2015. La formation de « support ». Cette évolution se traduit par exemple par la des agents, dont la spécialisation est rendue nécessaire par la mise en place de centre de services partagé ou bien encore mise en qualité des comptes, constitue également un enjeu de service facturier. encore très significatif pour réussir ces changements. L’évolution de la fonction financière a débuté avec l’accès aux L’accompagnement au changement suppose une démarche RCE, mais reste un chantier prioritaire pour la période à venir. raisonnée, des travaux de réingénierie des processus, pour Le décret n° 2012-1246 du 7 novembre 2012 relatif à la une organisation administrative plus efficace de la dépense gestion budgétaire et comptable publique (GBCP) constitue dans des établissements, tout en renforçant les missions les plus ce domaine une incitation forte. Au-delà de la clarification du significatives : le pilotage et l’enrichissement de l’information rôle des acteurs de la chaîne financière, de l’assise juridique comptable et financière. donnée aux modes d’organisation tels que le service facturier, le décret favorise une réflexion globale sur l’efficience et la professionnalisation de la chaîne financière. Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 37

ZOOM Des fonctions de « support » avec des attentes fortes Un pilotage de la fonction « Achats » non satisfaisant, une culture juridique dominante 48% des établissements ayant répondu à l’étude estiment ne pas être en mesure de suivre leur politique « Achats ». Dans un contexte de rareté du financement public, les établissements considèrent néanmoins que la problématique de la fonction « Achats » est une priorité. Si la professionnalisation par l’outillage de la fonction est nécessaire, la compétence « métiers » est aussi à développer. Pour la grande majorité des établissements, la fonction reste dominée par une culture essentiellement juridique, avec un enjeu de renforcement de la culture d’acheteur qui n’est pas incompatible avec le strict respect du Code des marchés publics. 38 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

3. Vers une réelle évaluation de la performance et une poursuite de la professionnalisation… Diriez-vous que vos outils vous permettent de suivre la politique « Achats » ? Oui Non 48% 52% A propos de votre politique « Achats », diriez-vous quelle est plutôt… Dominée par une culture d'acheteur 14% 86% Equilibrée entre une culture 32% 68% juridique et d'acheteur Dominée par une culture juridique 73% 27% Oui Non Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 39

ZOOM Des fonctions de « support » avec des attentes fortes Avis d’experts : L’achat public Jacky Galvez, avocat, directeur de mission en droit public, Ernst & Young Société d’Avocats Eric Salviac, directeur associé, Ernst & Young Advisory La composante « Achats » des établissements publics De fait, c’est principalement une culture juridique en général, et des établissements de recherche et qui domine aujourd’hui. Cette culture se traduit d’enseignement supérieur en particulier, est toujours généralement par une préparation des marchés au dominée par une culture juridique consistant à avoir niveau des services techniques, et une validation et/ une approche « commande publique » de l’achat. ou une rédaction des pièces administratives par le Ainsi, et malgré l’impulsion des pouvoirs publics (voir service des marchés, lequel est souvent placé sous la en ce sens la circulaire du 10 février 2012 relative à direction juridique. Cette organisation, si elle conduit la professionnalisation des achats des établissements à des résultats satisfaisants en termes de définition publics de l’Etat), beaucoup d’établissements ne se technique du besoin, ou en termes de sécurité sont pas encore, ou insuffisamment, engagés dans juridique des marchés, prête néanmoins le flanc une culture consistant à mettre en œuvre, en amont à la critique au regard de l’efficience économique de la passation des marchés, des techniques d’achat des marchés. On peut dès lors regretter l’absence issues des acheteurs professionnels. d’un service « Achats » (et non « commande publique ») structuré qui serait à même de conseiller les services opérationnels et juridiques sur les moyens et techniques qui pourraient être mis en œuvre afin d’acheter « mieux », et pourrait, ainsi, dégager des marges de manœuvre budgétaires. 40 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

3. Vers une réelle évaluation de la performance et une poursuite de la professionnalisation… Cette démarche « Achats » doit naturellement être réalisée dans Cette « transition » vers une culture plus marquée vers l’achat le cadre des règles strictes de la commande publique, lesquelles constitue un des défis majeurs des établissements imposent une égalité de traitement des candidats. Néanmoins, d’enseignement supérieur, dans un contexte de forte tension une telle démarche s’inscrit aussi dans le respect des règles du budgétaire. Un autre enjeu lié aux « achats » consiste également, Code des marchés publics et de l’ordonnance du 6 juin 2005, dont pour ces établissements, à procéder à une analyse des conditions les règles de définition des besoins tendent à une massification de recours à la souplesse offerte par l’ordonnance n° 2005-649 des commandes. A cet effet, les techniques utilisées par les du 6 juin 2005, par le décret n° 2005-1742 du 30 décembre acheteurs professionnels (sourcing, études de marchés, revue et 2005 et par le décret n° 2007-590 du 25 avril 2007. Ces segmentations des portefeuilles clients, globalisation de certains dispositions permettent en effet aux établissements publics postes d’achats, durée des marchés, définition précise des critères administratifs ayant dans leurs statuts une mission de recherche d’analyse des offres, pénalités, etc.) s’articulent parfaitement avec de conclure leurs achats « destinés à la conduite des activités de les règles juridiques applicables et permettent aux acteurs de la recherche » non au Code des marchés publics, mais au décret du commande publique (services techniques, services des marchés) 30 décembre 2005 pris en application de l’ordonnance du 6 juin de mieux préparer leur besoin en amont et de structurer les 2005. Il semble que cette faculté n’est pas suffisamment utilisée marchés avec les outils offerts par les textes dans des conditions par les établissements concernés (voir en ce sens la circulaire économiques plus efficientes. n° 2009-1026 du 13 juillet 2009 relative à la simplification administrative de la gestion et la mise en œuvre de la délégation de gestion), eu égard notamment aux difficultés d’application pratique de ce corpus textuel concernant la définition même des « achats scientifiques ». Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 41

ZOOM Des fonctions de « support » avec des attentes fortes Une évolution rapide du pilotage de la fonction informatique Comme la fonction « Ressources Humaines » et la fonction « Finance », la fonction « Informatique » a connu une évolution rapide au cours des dernières années et tout particulièrement avec les RCE. Avec la gestion de la paie ou bien encore la modernisation du système d’information comptable et financier, les établissements ont renouvelé dans des délais courts leurs principales applications de gestion. 52% d’un schéma Sur le plan du pilotage stratégique, les établissements sont dotés pour directeur informatique. Les établissements qui n’en disposent pas déclarent à 80% s’inscrire prochainement dans la démarche. Si la proportion disposant d’un schéma directeur numérique est sensiblement moins élevée, 43%), les établissements qui n’en disposent pas déclarent également à 80% s’inscrire ( prochainement dans la démarche. 42 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

3. Vers une réelle évaluation de la performance et une poursuite de la professionnalisation… Disposez-vous d’un schéma directeur Disposez-vous d’un schéma directeur des systèmes d’information ? numérique ? Oui Oui Non 9% Non 9% 52% N/A N/A 43% 48% 39% Envisagez-vous un tel schéma ? Envisagez-vous un tel schéma ? Oui Oui 20% Non 17% Non 80% 83% Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 43

ZOOM Des fonctions de « support » avec des attentes fortes Pour vos fonctions support, disposez-vous d’outils de pilotage vous permettant de formaliser et moderniser la fonction informatique ? Disposez-vous d'une stratégie 62% 38% dans le domaine numérique ? Connaissez-vous l'ensemble 64% 36% de vos coûts informatiques ? Cette stratégie est-elle pilotée ? 67% 33% Oui Non Même si les établissements disposent ou envisagent de disposer d’une stratégie formalisée, plus d’un tiers des établissements ne connaissent pas l’ensemble de leurs coûts informatiques. Enfin, parmi les établissements déclarant disposer d’une stratégie en matière de SI ou de numérique, un tiers indique ne pas piloter sa mise en œuvre. 44 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

3. Vers une réelle évaluation de la performance et une poursuite de la professionnalisation… Avis d’expert Jean-Marc Eiclier, directeur associé, Ernst & Young Advisory Ces résultats nous paraissent très satisfaisants car ils traduisent La réussite de la mise en œuvre de la stratégie repose, quant à l’évolution significative du niveau de maturité des décideurs elle, en grande partie sur la qualité du dispositif de gouvernance vis-à-vis de l’importance et de la place du numérique au sein des mis en place qui doit respecter les bonnes pratiques (distinction établissements. L’époque, pas si lointaine, où l’informatique était des dimensions, répartition des rôles et responsabilités, respect considérée comme la seule affaire des Centres de Ressources d’un cycle projet, etc.) mais surtout être adapté au contexte Informatiques (CRI) semble aujourd’hui véritablement révolue. propre de l’établissement (mode de fonctionnement centralisé / La démarche de définition d’une stratégie en matière de décentralisé, positionnement DSI, etc.). système d’information (a minima) ou de numérique (au mieux) Mais elle repose également et surtout sur la capacité de au sein d’un établissement est en elle-même vertueuse. l’établissement à réactualiser sa stratégie pour faire face Elle permet en effet de : aux changements internes ou externes. • Disposer d’une vision complète des coûts informatiques Mais comment y parvenir sans pilotage ? et de la capacité à faire des équipes ; • S’assurer que l’utilisation des moyens humains et financiers dédiés au numérique est réalisée conformément aux enjeux et aux priorités de l’établissement dans son ensemble ; • Créer les conditions d’un dialogue et d’un consensus tripartite entre l’exécutif, les composantes et services support et la DSI autour des évolutions numériques attendues et des projets à réaliser ; • Impulser la réflexion de l’établissement sur les évolutions de ses pratiques induites par le levier du numérique. Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 45

Logique de rapprochement : vers une prise en compte accélérée des enjeux 4de pilotage 46 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

4. Logique de rapprochement : vers une prise en compte accélérée des enjeux de pilotage Les mouvements de recomposition du paysage de l’enseignement supérieur et de la recherche se sont accompagnés d’un renforcement général du pilotage. Cette recomposition s’explique principalement par l’émergence des pôles de recherche et d’enseignement supérieur (PRES) avec la loi de programme n° 2006-450 du 18 avril 2006 pour la recherche, jusqu’à des fusions d’universités qui se sont réalisées entre 2009 et 2014, et la loi n° 2013-660 du 22 juillet 2013 relative à l’enseignement supérieur et à la recherche, qui instaure des communautés d’universités et d’établissements (COMUE) et des logiques de site. Des démarches fréquentes Avez-vous déjà mis en œuvre par le passé une démarche de rapprochement de rapprochement/fusion ou de mutualisation de moyens avec une autre structure ? Les établissements d’enseignement supérieur s’inscrivent Oui largement dans les logiques de rapprochement. 16% Non 84% des répondants ont mis en œuvre par le passé une démarche de rapprochement/fusion ou de mutualisation de moyens avec une autre structure. 84% Ces rapprochements constituent un cadre privilégié pour le développement de la fonction de pilotage stratégique et opérationnel. Dans quel cadre cette démarche a-t-elle eu lieu ? 70% des établissements déclarent ainsi avoir mis en place Relations avec 26% 74% l'enseignement secondaire un pilotage spécifique dans le cadre de rapprochement. Ce développement de la fonction de pilotage est illustré au travers des Services indicateurs de pilotage ayant été créés suite à une mutualisation : inter-universitaires 58% 42% 60% des établissements disposent de tels indicateurs. A noter que, les rapprochements s’effectuent principalement Pôle de recherche 63% 37% en inter-universitaire, les rapprochements avec le secondaire et d'enseignement supérieur étant très limités. Oui Non La mise en place d’un pilotage Existe-t-il des indicateurs de pilotage ? Oui structuré et efficace Non 41% Ces démarches de fusion ont eu lieu pour la plupart des cas au 59% niveau des anciens pôles de recherche et d’enseignement supérieur, désormais remplacés par les COMUE. Les activités de recherche ont tout particulièrement bénéficié de ces rapprochements. Un pilotage spécifique du rapprochement a-t-il été mis en place ? Le développement de la capacité de pilotage des établissements Oui contribue ainsi au renforcement de la fonction de soutien de la Non recherche. 32% 68% Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage 47

Perspectives Le pilotage constitue une préoccupation ancienne • Des fonctions de « support » qui doivent encore des établissements d’enseignement supérieur. évoluer : la fonction de pilotage RH vers la gestion Les résultats de cette étude permettent de dresser prévisionnelle des emplois et des compétences, le constat suivant : les établissements sont bien tous la gestion financière vers une modernisation entrés dans une dynamique de modernisation, qui accrue, ou bien encore la gestion patrimoniale coïncide avec l’acquisition d’une autonomie renforcée restée encore à l’écart des mutations récentes. et parfois même jugée insuffisante. Une rupture Les établissements se montrent proactifs pour aller plus qui implique un réel changement de paradigme : loin dans l’autonomie d’outils, d’évaluation prospective, autrefois guidés par une logique de moyens, la plupart de pilotage et de gestion plus développés. Il s’agit, des établissements déclarent souhaiter désormais en particulier dans le cadre de la GBCP, d’avoir une s’inscrire dans une logique pilotée et maîtrisée, de visibilité pluriannuelle de l’ensemble des ressources, résultats. Dans cette dynamique, les établissements en fonction des priorités de l’établissement. passent progressivement d’une approche fondée L’étude, dans son volet qualitatif, a permis sur le contrôle et la surveillance, à une démarche d’identifier la dimension managériale forte de cette de pilotage, orientée vers la performance. transformation de l’enseignement supérieur : le Les enseignements de l’étude révèlent néanmoins pilotage comme levier pour rendre compte, pour des degrés variables d’appropriation par les prendre les décisions les plus pertinentes, mais aussi établissements des enjeux du pilotage : pour convaincre les bailleurs de fonds par exemple. • Un investissement fort dans les structures d’aide Les perspectives pour le renforcement du pilotage au pilotage, avec une implication réelle et forte stratégique et opérationnel sont favorables : de la gouvernance des établissements ; • Avec la mise en place des COMUE, compte • Des logiques de suivi plutôt que de pilotage ; tenu de l’accélération que la fonction de à titre d’illustration, si le suivi de l’insertion pilotage a pu connaître dans le cadre des professionnelle semble inscrit dans l’organisation rapprochements inter-universitaires, ainsi des établissements, avec des observatoires installés que dans les fusions d’établissements, sur des périodes longues, le débat stratégique • Avec la mise en place de la GBCP, qui a constaté dans les établissements ne permet vocation à transformer profondément et pas d’affirmer que le pilotage est pleinement en particulier le pilotage budgétaire (avec efficient dans les organisations actuelles ; des outils de programmation et de pilotage • Des fonctions de « soutien », en particulier la adaptés), la qualité de l’information de gestion, formation et la recherche, qui n’ont toutefois pas et l’efficience des fonctions de support. suffisamment bénéficié du renforcement du pilotage, limitant la compréhension globale du modèle économique et la gouvernance de l’établissement ; 48 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

Lexique AERES : Agence d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur AMUE : Agence de mutualisation des universités et des établissements BIATSS : Bibliothécaires, ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers, personnels sociaux et de santé COMUE : Communautés d’universités et d’établissements CPU : Conférence des présidents d’université CRI : Centre de ressources informatiques DSI : Direction des systèmes d’information EPSCP : Etablissements publics à caractère scientifique, culturel et professionnel GBCP : Gestion budgétaire et comptable publique IGAENR : Inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche LOLF : Loi organique relative aux lois de finances LRU : (Loi relative aux) libertés et responsabilités des universités MENESR : Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche PRES : Pôle de recherche et d’enseignement supérieur RCE : Responsabilités et compétences élargies TICE : Technologie de l’information et de la communication pour l’enseignement UFR : Unité de formation et de recherche UMR : Unité mixte de recherche

EY | Audit | Conseil | Fiscalité & Droit | Transactions EY est un des leaders mondiaux de l’audit, du conseil, de la Contacts fiscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde, Bruno Gérard notre expertise et la qualité de nos services contribuent à Associé responsable de nos activités auprès créer les conditions de la confiance dans l’économie et les de l’Enseignement supérieur et de la Recherche marchés financiers. Nous faisons grandir les talents afin Ernst & Young et Associés qu’ensemble, ils accompagnent les organisations vers une Tél. : +33 1 46 93 76 28 croissance pérenne. C’est ainsi que nous jouons un rôle actif Email : [email protected] dans la construction d’un monde plus juste et plus équilibré Jérôme Mourroux pour nos équipes, nos clients et la société dans son ensemble. Senior manager, directeur de mission Ernst & Young et Associés EY désigne l’organisation mondiale et peut faire référence à Tél. : +33 1 46 93 46 64 l’un ou plusieurs des membres d’Ernst & Young Global Limited, Email : [email protected] dont chacun est une entité juridique distincte. Ernst & Young Jean Marc Eiclier Global Limited, société britannique à responsabilité limitée par Directeur associé garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez Ernst & Young Advisory plus d’informations sur notre organisation sur www.ey.com. Tél. : +33 4 78 17 57 55 Email : [email protected] © 2015 Ernst & Young et Associés. Tous droits réservés. Studio graphique France — 1410SG215 Score France N° 15-008 Crédits photos : © Fotolia.com Document imprimé conformément à l’engagement d’EY de réduire son empreinte sur l’environnement. Cette publication a valeur d’information générale et ne saurait se substituer à un conseil professionnel en matière comptable, fiscale ou autre. Pour toute question spécifique, vous devez vous adresser à vos conseillers. ey.com/fr